绩效考核体系是一个系统的工程。在建立绩效系统前，必须先梳理公司战略和定位，明确战略目标，分解部门目标，然后梳理公司主要业务流程、部门职能、关键岗位职责，明确绩效管理的基本策略和管理框架。组织体系建立之后，运用专业的核工具，如前文所介绍的KPI、BSC、MBO、360以及我们最新创建的KSF模式，进行考核，再通过沟通、交流、培训、指导让各级人员掌握方法、最后由考核者和被考核者签订任务目标书，进行实际运用和改进。
战略定位与战略目标的确认通常要考虑以下因素：
首先，了解人力资源管理系统的内容是十分必要的。宏观上讲，人力资源管理系统包括组织结构(Organizationalstruc-tures)、工作设计（Task design)、人力资源信息(The typeof HRI)、薪酬系统（Reward system)、人员的挑选培训和发展(selection,training and development)等五个子系统。这些子系统的运作，产生了个人和团队绩效(performance)。
绩效管理系统则是一个独立于人力资源管理系统之外的系统，包含五个环节：绩效计划（绩效计划是关于绩效目标和标准的合约，是一个双向沟通的过程）、绩效实施（持续沟通、目标的界定、考核标准、计算方式、权重、资源支持、信息收集）、绩效考核、绩效反馈与面谈、绩效改进。这五大环节，并不是每一项都针对员工的，主题也并非都是员工。
推进绩效考核体系的前提是要推进做绩效考核的进程。首先，要弄清楚什么是绩效考核?这个概念虽然前面多次介绍过，但是只有让老板、经理和员工都明白什么是绩效考核，他们才会愿意参与和执行，愿意为此而改变。现在许多企业绩效考核结果都不尽如人意。这其中的主要原因之一，就是绩效考核没能得到管理者和员工的持续支持。
绩效考核体系的构建是一个系统工程。在构建过程中，应当设定绩效指标有哪些，建立什么样的绩效考核制度，如何实施考核，如何完善，构建绩效考核系统要解决的主要问题是什么。
绩效考核的目的是为了更客观、公平地反映员工的工作差异，以促进员工工作业绩的提升。绩效考核是一项复杂而细致的工作，在实施的过程中，由于种种因素的影响，会导致考核结果的偏差，从而影响考核的效果。下面，我将考核中部门间非绩效差异及其调整办法做简要的介绍。
部门间非绩效差异主要有两种，一种是由于考核指标本身难易程度设置的不同而带来的，比如公司一些主营业务部门的指标多为定量指标，且要求较为严格，而其他部门则多为定性指标，考核要求相对简单；另一种则是由于各部门经理对考核尺度的理解和把握不一造成的，比如某个部门经理对员工考核要求很严格，而另外一个部门的经理对员工考核要求不高。
有观点认为，为调整部门之间绩效指标难易程度差异而带来的绩效差异，在绩效指标设置的过程中应该在部门之间考虑综合平衡。但我以为，由于各部门工作具有特殊性，很难找到平衡的标准。强求平衡还会导致对某些部门工作要求的降低，不利于工作改进。为简便并且有效解决这一问题，可以采用以下方法：
方法1：在指标设置的时候，加设“完成难度”这一项指标，并赋予一定的权重。
比如，公司对销售人员考核指标的设置比较严格，难以完成，而对后勤人员的考核比较宽松。在这种情况下销售人员“完成难度”一项就可以得到较高的分数，而后勤人员得分较低，从而使总体得分更为客观。
方法2：将“完成难度”以“难度系数”的形式单独设立，与考核的结果相乘，来进行修正。
比如，某个员工的考核得分为80分，其指标完成的难度系数为12，则其最终得分为80×12=96分。也可以考虑将每一项目标指标都设置“难度系数“。
经过上述调整，可以避免员工或部门为了提高考核成绩而故意压低考核指标达成难度的现象，并有利于促进员工不断改进工作，向高难度的目标挑战。
方法1：设立公司的整体绩效基准分（可以是全体员工绩效考核的平均数），对各部门的考核均值和员工的考核得分进行部门差异调整。
具体如下：设公司整体绩效基准分为A，员工绩效考核实际得分为B，该员工所在部门绩效考核平均分为C.则部门差异分即为D=C-A，根据部门差异调整员工绩效考核得分为B1=B-D，员工绩效考核系数可以相应的定为B2=B1/A。这种调整方法是假定部门绩效均维持在一致的水平上，使部门间绩效相近的员工考核得分接近，而部门内部则仍保持原有的业绩差异结构。
某员工甲，绩效考核得分为90分，部门考核平均分为80分，公司基准分为75分，则该员工调整后得分为B1=BD=B（C-A）=90（80-75）=85分。其绩效考核系数可确定为B2-B1/A=85/75=1.13。
与甲同部门的员工乙，绩效考核得分为80分，则调整后考核得分为：B1-80-（80-75）=75分，其绩效考核系数为B2-B1/A=75/75=1。
与甲不同部门但业绩相近的员工丙，由于部门经理对考核标准把握比较严格，绩效考核得分为80分，其所在部门的平均分为70分，则调整后考核得分为：B1=80-（70-75）=85分，其绩效考核系数为B2=B1/A=85/75=113。
方法2：在实行部门考核的公司，为了体现部门绩效与员工绩效的一致性，还可以按以下办法进行调整：
第一，可将部门绩效赋予一定的权重作为员工考核的指标。比如设部门考核在员工考核中占有20%的比重，那么调整后的员工考核得分应为：
调整后考核得分一实际得分×80%+部门考核得分×20%对于部门经理等一些在本部门中发挥关键作用的岗位，可以适当加大部门考核得分的比重。
第二，可采用员工考核得分加部门修正值的办法修正。
调整后考核得分=员工考核得分+部门修正值部门修正值-部门考核得分部门员工考核平均得分如果公司的岗位评价比较完善，那么部门修正值可以按加权平均计算，即：
部门修正值=部门考核得分-部门员工考核得分×员工岗位系数/区部门员工岗位系数
第三，可将部门考核得分转化为系数，对员工考核进行修正。
调整后考核得分=员工考核得分*部门修正系数比如，可将考核得分超过85分的部门列为优秀部门，并将该部门员工的考核按照1.2的系数修正。如果该部门员工实际考核得分为80分，则修正后得分应为96分。部门经理的调节程度可以高于普通员工，以体现责任重者要承受高风险，享受高激励。比如，当普通员工的考核系数为1.2时，部门经理为1.4；当部门绩效不佳，普通员工调节系数为0.8时，部门经理为0.6。
方法3：通过考核流程的优化可降低部门间非绩效差异。
员工考核可以在部门考核结束，并且部门考核结果得到确认后进行。由于部门的业绩是通过部门内员工的工作努力而获得的，部门经理在对下属员工进行考核时，就可根据本部门的考核结果来掌握尺度。在本部门业绩优秀时，可适当提高部门内员工的考核得分，当部门业绩较差时，可适当压低部门内员工的考核得分。这样，也可以使员工绩效与部门绩效保持一致性。
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