绩效改进计划欲得到真正的执行和落实，必须得到额外资源支持，例如，得到足够的培训机会、良好的工作环境、完善的软硬件设备的配备等。就大部分企业来讲，这些资源的获得依赖于与员工联系最为紧密的直接上司或主管人员。因此，上司或主管人员在辅助员工绩效改进工作时，要统筹安排，尽量为员工绩效的改进提供便利，创造良好的条件。
为保证绩效计划的顺利进行，主管人员要做好每位员工的协作工作，针对其考核前后的实际情况，列出有待完善的地方、希望达到的水平，以及所需要的资助，并就需要提供的资源切实可行地去执行。
德邦物流是一家大型综合物流公司，业务遍及全国各大主要城市。24岁的熊力，2年前来到德邦做搬运工，后来转做快递员，如今已经是上海闵行区虹梅南路营业部经理，管理13名员工。
他做梦都没想到自己居然能跻身企业的管理层，这完全得益于公司完善的人才培养机制和晋升制度。针对基层员工业绩差的问题，德邦物流管理层意识到工作技能是提高业绩的关键，但欲提高技能，必须先开展技能培训。在多方筹措下，专门负责对基层员工进行技能培训的培训中心终于成立了，并直接隶属于人力资源管理部门。
每年，人力资源部门都会制订一系列的培训计划，年度、季度、月度培训计划，以及其他日常培训计划。为确保执行，培训计划甚至写进了公司《人员培训制度》，做出明确规定：培训中心由总部经理监督，各部分责任人直接负责。
下设18个培训中心，各个培训中心确定具体的负责人，各个中心在当年12月根据本部门下一年度的经营方针、目标和工作需要自行编制培训计划，并于中旬报至人力资源部培训中心；经培训中心审核、汇总，同时制订更详细、更高级别培训计划；报总经理审批后执行。
在这一培训中心的大力支持下，该企业很多实际、实用、实效的培训计划出炉，员工的业绩也得到了稳步提高。同时，公司的培训工作也逐渐步规范化、制度化。
整个案例说明，实施绩效改进的计划，表面上是员工的事情，毕竟是由员工来执行，其实大部分主动权仍掌握在管理者手上。就像例子中体现的那样，在员工执行过程中，相关领导、责任人要尽可能最大限度地提供便利条件，进行必要辅导，这既是对员工利益的一种维护，也是企业发展的需要。
古代战争中都讲究“天时、地利、人和”，员工改进计划的实施也需要得到诸多资源的支持，包括内部的和外部的，而这些资源的获得直接来源于企业管理者（最好是直接上司），例如，技术指导、营造环境等。
那么，绩效考核的主管人员或管理者应该在什么时候为员工提供必要的帮助呢？通常困难局面划分3大类，也就是说，在以下3种情况下主管应对员工加以积极辅导。
绩效有一个计算公式：P=F（SOME）。公式中 P 为绩效，S 是技术，O 是机会，M是激励，E是工作条件。此公式说明，技术是影响绩效的第一大要素。
当已有的在职辅导或训练可能不合适，或根本没有时，员工往往不知如何完成上面交代的任务。如果是这样，应该提供必需的辅导或训练。主管在制订辅导或训练计划时应具体，如谁来负责、何时完成等。
置身于某个环境中，势必会受到环境的影响。同样，员工也会受到所处工作环境的影响，其中工作绩效是被影响的一个重要方面。
工作环境是指直接或间接地影响员工工作绩效的各种潜在的外部力量的总和，包括有形的、无形的，内部的、社会的等。工作绩效与环境是相互依存、相互促进的关系，环境好绩效则好，环境差绩效则差。
绩效同时受技能、激励、机会与环境多种因素的影响，在其他因素保持不变情况下，绩效与环境成正比的关系，也就是说工作环境的提升将促进工作绩效。因此，当工作环境不利于员工的绩效改善时，就要尽快改变环境，优化环境，使之符合工作的要求。
考核标准不明确，或者出现错误，最直接的反映就是影响到工作效率，员工业绩下降。当发现员工某项工作上接连不断出现问题，或者持续表现不佳，或在某一级的工作分等中，很多人出现绩效问题时，主管人员就应该考虑是不是指标出现了问题。这时就应把自己的想法和要求向员工解说清楚，然后进一步完善考核计划。
另一种常见的情况是，主管对员工绩效的反应不当，或者间隔太久，或者不够具体，或者太迟，而没能以建设性的方式每天不断地引导员工朝好的绩效迈进。
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