领导者就是那些可以清楚地告诉人们如何做得更好，并且能够描绘出愿景构想来激发人们努力的人。——杰克·韦尔奇
杰克·韦尔奇是一位强硬的公司愿景拥护者。在他的著作《杰克：在领导一个伟大的公司和伟大的民族中我所学到的东西》中，他是这样说的：“每当我有了一种想运用到这个组织中去的观点或者信息的时候，我从来都说不够。我在每次会议和每次考察中都会一次又一次地对它进行重复。我总是觉得我必须说到极致，好让大量的人们理解并追随这种观点。”
韦尔奇说：“领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人在‘进行管理’的同时，‘把事情弄得复杂’。他们往往试图去控制和抑制，把大量的时间浪费在琐碎的细节上。”
在被问到“你如何确保自己成为一个不进行微观管理的梦想家式领导人”的时候，韦尔奇这样回答：
明文写下愿景；
避免深陷细枝末节；
雇用并提升那些最有能力将愿景转化为现实的人。
韦尔奇是这样解释员工的力量和真正的领导艺术的：不可能有哪项业务能够离开替补席上的运动员。真正的领导艺术来自一个人的愿景的质量，以及此人激发他人尽情施展的能力。最好的经理人并不用威吓胁迫进行领导（“我是老板，你得照我说的去做”），他们通过感召他人产生施展抱负的愿望来领导（“这是我为我们的未来设置的愿景，这样做你就能帮助它成为现实”）。
比如，他的关键性文化创意“群策群力”计划就是特别为确保每一名员工对企业应当如何运转都有发言权而设计的。通过引领员工为共同目标而奋斗，能有效地减少官僚主义、独断专行等阻碍员工才智发挥的障碍，为员工创造一个可以尽情施展的理想环境。
上世纪80年代初，通用电气是一个工业革命时代遗留下来的庞然大物，韦尔奇坚信它一定可以成为市场上高价值的供应商，高效率运营的公司。为了达到这个愿景，韦尔奇不断加强公司的学习能力和适应变化的能力，从而推动了公司的改革，使通用电气成为了全球最成功的国际企业之一。
韦尔奇上任伊始，就提出数一数二的战略愿景。他说：“我们要能够洞察到那些真正有前途的行业并加入其中，要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置——无论是在精干、高效，还是成本控制、全球化经营方面。不这样做，80年代的公司将不会再出现在人们面前。我们必须做到数一数二，因为，如果我们对一项业务的长期竞争力没有有效的解决方案，那么终将有一天业务会陷入困境，这只不过是时间早晚的问题。”
韦尔奇认为通用电气的各项业务都要力争在市场占有率、在竞争力上达到业界数一数二，否则就要处理掉。追求数一数二，这正是通用电气的新战略愿景。在此后的20年里，这一愿景就像一面旗帜，指引通用电气从当年的美国十强之一，变成世界第一；从当年的大而有些僵化的“超级油轮”，变成最具活力的企业——“会跳舞的大象”。
凡是成功的企业，都拥有一个激动人心的“共同愿景”：
通用电气“使世界更光明”；
IBM公司“无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步”；
苹果电脑公司“让每人拥有一台计算机”；
AT＆T公司“建立全球电话服务网”；
福特汽车公司“让每一个人都能拥有汽车”；
联想电脑公司“扛起民族微机工业的大旗”；
……
在1933年松下电器公司的创业纪念日讲话中，松下幸之助详细阐述了实现企业共同愿景的设想。其著名的250年计划即是从这里开始：
“从今天起，往后算250年，作为达成使命的期间。把250年分成10个阶段。再把第一个25年分成三期，第一期的10年，当作建设时代；第二期的10年，当作活动时代；第三期的5年，当作是贡献时代。第一阶段的25年，就是所在的各位所要活动的时间。第二阶段以后，有我们的下一代，用同样的方法重复实践。第三阶段，也同样有我们的下一代，用同样的方法重复实践……依此类推，直到第十个阶段。换句话说，250年以后，要把这个世界变成一个物质丰富的乐土。
“如上所述，我们的使命，既任重又道远。从此刻起，我们要把这个远大的理想和崇高的使命，当作我们松下电器的使命。你们应该要自觉、勇敢地承受使命，若某人没有这种自觉的意识，我不得不认为他是与我们松下电器无缘的人。我们并不希求人数众多，我们需要的是，有使命感的人团结起来，朝着目标前进，这才是有意义的事。
“在此我必须声明一句话：我们的使命重大，理想崇高。因此，有时我不得不以严峻的态度要求你们。可是对各位的辛劳，我一定会重重地酬谢。
“松下电器从未设立过创业纪念日，也未曾举办过纪念典礼。可是今天我要指定五月五日是我们的创业纪念日，以后每逢这一天，一定要举行隆重的典礼来祝贺。我要把今年取名叫‘命知’创业第一年，以后应当是命知第二年、第三年……依此类推，直到‘命知’250年。‘命知’的意义就是‘知道生命’的意思。过去15年，只是胚胎期，今天，新的生命终于诞生了。释迦牟尼在母亲胎中孕育了三年三个月的时间，所以他会有异于常人、不平凡的创举。松下电器在母亲肚子里，呆了整整十五个年头，我们应该有超越释迦牟尼的表现，完成我们的任务才行。”
听了松下幸之助关于共同愿景的演讲，全体松下员工无不为之斗志昂扬，宣誓为之奋斗终生。
正是在“要把这个世界变成一个物质丰富的乐土”这个共同愿景的指引和感召之下，松下电器公司成为了当今世界上数一数二的跨国公司，并且为人类文明的进步和发展做出了卓越的贡献。
我们再来看看福特公司是如何做的。一百多年前，亨利·福特说他的愿景是：“使每一个人都拥有一辆汽车。”很多人认为他疯了。但是，当他离开这个世界时，他的T型车在美国卖出了1500多万辆，他的梦想已在当今的美国社会完全实现。在他的墓碑上刻着这样一句话：“在他来到这个世界时，人们骑着马；当他离开这个世界时，人们开着车。”
正是亨利·福特伟大的愿景激励着福特公司的员工，为着一个伟大的梦想而奋斗，使福特公司成为今天世界上第二大汽车公司，也造就了福特公司这一伟大的团队。
在韦尔奇看来，领导者应能为公司的发展做出愿景规划，而且思想与行动统一；还必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个普遍接受的共识。这样，每一位成员就可以根据达成的共识，朝着成功的目标迈进。
一个企业必须有一个往何处发展的愿景，这样员工才能知道为了到达那个方向和目标，应该学习什么。一个人要想使自己的人生之路走得更好，也要为自己树立一个长远的目标。
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