我对固定工资一直以来可以说都有自己很多的想法，早在好多年前，就是第一次进入到人力资源这个领域，那时候在一家中外合资的企业工作，我们公司的几乎所有员工都是拿固定工资。
我记得我当时看了一本来自台湾的书，叫《薪资管理》，就是如何将固定工资打破，如何建立浮动工资和固定工资的一种联动关系。
那个过程给了我很大的一个启发，也让我对固定工资有了很多认知，同时我也觉得固定工资没有办法调动员工的热情积极性，反而会不断的推高，企业的人力成本，会助长员工的安逸。
这是好多年前的事情，所以那次的变革对我来讲是人生当中一次重要的经历，从那一刻我就开始进入人力资源的领域，而这些年来一直在这个领域当中不断的沉淀，不断的积累，所以有了这么多年的原创。
远的不说，聊聊我们近期也在不断的招聘，我们自己也在招，包括我们招咨询师，还有一线二线的员工。
也会遇到很多的问题，比如我们招HR经理遇到很多，要求固定工资，特别在有些地区，这个感觉特别明显，我们也比对了上海跟广州，就是这两个地区，后来我们的HRD就跟我说发现上海的HR 很追求固定工资，他们对固定工资要求特别高，我后来就跟我们HRD 说无论在哪里，只要是HR 必须是弹性量化的宽带薪酬模式，否则我宁愿不要。
我宁愿不要就是我说NO，我是很坚决的，并不是说我不愿意给员工一定的安全感，或者给他们一个稳定照顾他们对固定工资的追求。
不给他们一个有保障的薪酬，我不是这个意思，我们HRD非常理解我整个布局和我们的一个定义，他说我非常认可李老师，你讲的这个东西。
不过在有些地方确实他们太过于追求，因为过去很多HR也好，或者很多职业经理人也罢，拿惯了固定工资，他觉得固定工资有安全感，有保障，旱涝保收。
然后他心里踏实，但是他不知道的是，固定工资，其实让很多人他没有释放他最大的价值，也包括他的很多能量、学识，智慧都没有得到发挥。
更要命的是我们的企业花了很高的钱，但是没有买到我们想要的结果。
其实我相信有很多老板看到这里，应该有很多的体验，比如说你请了一个HR，但是你想他来帮你做很多事情，包括招到员工，孵化人才推行公司的一些规章制度，然后提升人效做组织架构各方面的优化等等。
但是你发现他没有做到，比如说人他招不来，招的人又跑掉，要培养的人都培养不起来，那个规章制度建立受到各部门的反对和抵触，提升人效，反而发现人浮于事，很多东西无法得到落实跟解决。
这样的HR拿着高薪或者固定的高薪的时候，对企业带来了什么，又帮到我们企业的什么，我们注意思考一下。
所以今天我们说企业和我们的一些职业经理人其实在做一个博弈的过程，这个博弈的背后其实就是利益的再分配，如果没有解决利益分配的问题。
那么对于企业，我们可能花了高薪，但是没有买到我们要的高价值，对于员工来讲，看起来得到了一份有保障的稳定的收入，但事实上他想多加工资，获得更高的收入，老板是肯定不愿意的，对吧？
我们说站在两者共赢的角度来说，这样做法其实都是双输双败的局面。
当然有很多人依然会保留他固有的想法，觉得固定工资好，为什么？如果一旦弹性的工资就被老板扣薪酬了，扣工资了。
我认为这些都是传统的思维，今天我们要把所有的机制规则都要定义下来，大家相互去认可，相互去理解。
我们的导向不是说，通过把固定工资转向量化宽带激励性的薪酬，就是为了扣员工的钱，其实我认为这个初心很重要，初心的目的是想让那些愿意贡献高价值的人，愿意创造的员工，在未来可以得到更多的薪酬，而且他薪酬的高低永远是他价值输出的一个衡量。
而不是现在对吧？现在很多拿固定工资的员工想加工资是很难的，所以我们要坚定地向固定工资说NO ，一定不是为了打压或者降低或者是克扣员工的薪酬，甚至说不愿意给员工安全感的这个导向，而是希望员工能够贡献他的价值，从而能够给企业输送增值，高价值。
同时自己也能获得更好的收入，这是我们讲为什么一定要说NO，但站在李老师的这个角度来说，不光是李老师要做薪酬计划变革或者我们在引导很多企业在跟我们学习，跟着我们一块来推动薪酬绩效的变革。
那么宏成咨询内部，我也是很坚定的说，我们绝对不能够助长固定工资的安逸稳定，我绝对不要这样的人，没有意义。
我记得好多年前我们也是在招一个运营的人员，有一个人就来我们这里来面试，他那个时候说要一万块钱，我看看他的简历资历好像也差不多，然后我就说一万块钱我可以给你，但是我不可能给你的固定工资。
他说为什么呢？我说很简单，如果我用一万块钱请你的时候，那么不是你替我打工，而是作为老板的，我替你打工，因为我天天要盯着你干活，督促你干活，然后不断安排你干活，我们经常讲一个企业不重视激励，就要重视管控，如果重视管控，那么老板就累，企业管控成本并不低。
而机制看起来也要付出一些成本或者一些费用，但实际上跟管控相比，老板变得更轻松，而且机制只要有很好的设计，它一定会带来更多的价值。
也就是说我用了一定激励的成本，但是我得到的是增值或者更高价值的回报，我就跟他做了一个交流，他也很认可，当然这个人后来没有来，因为我不是很认可他的能力。
当然我们觉得有些人，他跟你在面试的时候，他会说，我能力有多强，我做了很多案例，我有很多的成功，但是如果你发现跟他谈弹性薪酬，量化的时候，他就退缩了，你发现没有？所以我认为量化薪酬是检阅一个人到底有没有能力最好的武器。
有的HR 也是这样的，我在上海找HR 也遇到很多这样的问题，我一谈，他就会说，我要招人，我要孵化人，他觉得好难，现在招人孵化人也不容易，但是他又要那么高的工资，然后谈到要结果的时候，他觉得这个难那个难。
但是刚开始的时候他就会跟你讲，我在原来公司招了一年，招了八十个一百个人，招了很多人，但是我说我每个月只要招两三个，三五个他都招不到。
原来招八十个一百个人的那种底气勇气去哪里了，两三个都招不来，你说这样的人你能够认可他吗？你能够觉得他真的有真才实干吗？
所以把量化薪酬一亮出来的时候，是检验很多人到底有没有真材实干最好的方法，所以有的人就会说老师，那如果你跟新员工都谈量化清楚，包括二线的和职业经理谈他们不来，那我们招不到人。
我经常有段话，我说这样的人我们如果给的薪酬OK， 我们提的要求也不是很高，但是他依然没有信心，没有勇气来接受，那么请他出门右转，我不待见这样的人，我们宁缺毋滥，今天员工的成本越来越高，在高的背后是什么？一定是精英或者是精兵，如果你招的人不面对结果不去创造价值，然后只要高薪这样的员工我不会要的，我宁愿不要。
所以今天我们很多中小微企业，我们可能维持现状，我们也不会死，我们依然能活着或者依然能活得下去，但是如果我们招更多人进来或者安排更多人手的时候。
那么你想过没有？这些人进来之后，他到底会给公司带来什么？如果不能带来很多的价值或增值的时候，事实上就在不断地在推高我们的能力成本。
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