包政老师-《深度营销》读书拆解

　　越来越多的企业迫于竞争压力展开了对销售通路的争夺，但由于中国流通业发展相对滞后且极不规范，厂商之间难以协同，无法有效承担大规模分销和市场建设的使命，企业无奈之下开始构建自己的营销网络以达到直接面向终端的目的，然而这必然使企业又面临投入大、资源分散、资金风险失控、交易成本加大和分销效率低下等问题。正式加入WTO后，国际商业组织的进入及其大规模采购和分销等方式，将对中国传统的批发分销体系形成强烈冲击，动摇现有脆弱的厂商合作形式，市场竞争的激烈程度将会更加剧烈，无论是厂商合作还是自建通路，都必然受到强烈冲击。

　　在新竞争环境下，企业如何摆脱市场营销中厂商合作或直接面向流通两难的尴尬境地？如何建立企业基于现实、面向未来的营销战略和模式，获得持续的竞争优势？这些都已成为众多企业探讨的共同课题。仅仅在营销领域通过4P策略组合来解决，成效是极为有限的。我们只有突破以往营销模式的思维定式，重新认识现代竞争实质，确立基于整体竞争的营销理念，在企业战略层面上规划核心能力，完成如何与流通领域有机结合的系统思考和战略规划，重整营销资源，重建营销模式，实现主导企业产品的流通，构建稳定高效的营销网络，进而掌控市场，赢得竞争的主动，才能获得企业持续的竞争优势。

　　市场需求的个性化和快速变化的趋势以及产业分工进一步专业化的发展，使得现代企业竞争规则发生变化，现代商战的实质不再是单个企业或产品之间的竞争，而是各企业所构建的产业价值链之间的竞争。主要原因是：一方面，企业最终提供的产品和服务是产业价值链中各环节企业的共同创造，其中不但有价值链上游研发和生产环节的企业，如提供开发技术服务和原料供应等的企业，还有下游分销各环节企业，如各级经销商和物流服务企业，由于社会产业分化和产业内分工的专业化进一步加强，使得价值链中各环节增多而且分工细化，整条价值链协同难度加大同时交易成本上升；另一方面，市场需求的变化要求企业快速响应，使得现代企业竞争的规则演化为基于速度的创新。这要求企业不但要使创新符合需求，而且还要快速创新，要与上下游环节协同，迅速地将技术创新转换为产品，并快速有效地推向市场，进而转化为企业的竞争优势，使整条产业价值链及其中各环节企业处于有利地位，真正实现多赢的局面。可见产业价值链间的竞争优势主要来源于各环节的效率和他们之间的协同效率，在这种前提下，企业首先要取得自身的运作效率，然后要获得与产业价值链上下环节的协同效率，才能获得持续的竞争优势。

　　基于这种思考，企业的发展战略将变得非常清晰：企业依据现有的资源优势必须选择适合自身发展的产业，寻找并确定企业自身在产业价值链中存在的价值与理由（能有效地给产业价值链中某个环节的相关企业以及最终用户创造价值），确立其不可替代的竞争地位，然后在关键环节上发育其核心能力，进而获得价值链的主导地位，并以此不断获取和整合更多更好的产业资源，提升整条价值链的效能，更好地为顾客创造价值，确保企业持续成功。具体到企业的经营活动，就是围绕着市场竞争展开企业内部价值链研、产、销等重要环节的协同和上、下游企业的协同，并在此过程中，形成统一组织的意识、观念和行为，并从组织结构和形态上，在关键环节积累和发育其核心竞争能力，使企业在难以预测的不确定的市场环境中，超越竞争对手以获得持续竞争优势，这就是企业的整体竞争战略—基于企业自身核心能力和主导产业价值链的能力。

　　在这种整体竞争战略下，企业市场营销的本质就在于有组织地把握、接近、影响、渗透和维持市场，使企业在商品流通领域建立支配力与影响力，使企业内部价值链各环节和产业价值链上下游企业按争夺市场份额的共同要求进行整体协同，加速产品的生产与交换过程，使企业竞争力来自于整条价值链协同的效率，超越竞争对手，并对竞争格局与规则施加强有力的影响，赢得顾客，获得市场竞争的主动。这就是基于整体竞争思想的深度营销观念，它强调必须整体而且系统地发育五种营销职能：

　　第一， 把握市场 强调销售组织获取和反馈市场动态信息和情报的能力，这是正确认知市场的“情报力”；

　　第二， 接近市场 强调降低销售重心，建立以企业为主导的有效分销网络，构建营销价值链，并对其进行系统管理，提高分销效率，克服流通领域中“自然交易”与企业市场目的的差异性，这是企业掌控网络和接近客户的“分销力”；

　　第三， 影响市场 强调依靠分销网络整体的努力，发挥企业和产品的内在影响力，影响市场需求，使竞争规则向有利于企业的方向变化，这是企业影响市场的“促销力”；

　　第四， 渗透市场 强调销售组织不断地渗透市场、掌控终端、蚕食竞争对手的市场，使企业品牌和产品逐步扩大市场份额，深入顾客，这是企业强化竞争力的“推销力”；

　　第五， 维护市场 强调对客户资源进行系统开发和管理，深化客户关系，为客户提供增值服务，这是企业服务市场的“服务力”。

　　深度营销模式以构建和优化营销价值链为目的，与下游分销渠道进行结盟，分工协作；同时强化企业主导地位，通过对价值链各环节的系统管理和营销队伍有组织的努力，强化五种深度营销的市场管理职能，形成“快速、稳定、效率、增值”的共生型销售网络，与竞争对手展开市场争夺。

　　1．在营销价值链构建和管理方面

　　强调企业核心主导作用。企业依靠其核心能力和资源优势，使产品和服务在品牌、品质、技术和价格等方面保持强大的竞争力，有效掌控营销价值链的关键环节，这样才能获得主导地位，获得网络成员的认同和实现对网络的掌控，提高对终端客户的影响力，进而掌控市场，影响和改变竞争规则，赢得竞争主动。

　　强调网络的稳定性。以分工合作、资源共享、长期发展的理念与经销商、终端、最终用户等价值链环节形成利益共同体，制定合理的合作机制和利益协调机制，引导各成员不仅以各自短期利益为惟一追求目标，还要关心整体利益和其他成员利益，从而获得长远发展。

　　强调掌控关键渠道资源（优秀经销商、优秀终端、大客户等）和积极嫁接、整合相关辅助性资源（服务和物流等），实现营销价值链的结构优化和各环节能力的均衡，提高营销网络的整体运行能力。

　　强调网络系统管理。通过企业对各环节的经营指导、协助支持和日常维护，改善其运营管理；通过对价值链中相对薄弱环节的资源投入和改善，提高其整体运转效率；同时通过加强市场信息管理，并以此指导价值链各环节协同于市场争夺，提高响应市场需求的速度。

　　2．在销售管理和市场竞争方面

　　强调最终的分销效能。即要保障有效出货，使商品快速、准确地通过零批环节进入消费领域，依靠企业有效的营销管理和整个网络的促销努力，实现最终消费。

　　强调营销效果的积累性和持续稳定有效的分销力。这不是简单地依靠广告宣传或降价促销，而是注重持续地为客户提供增值服务，不断深化客情关系，提高网络的稳定性和客户忠诚度，有效降低营销网络的交易成本、维护管理成本以及市场促销费用，获得积累性的营销效果，保证持续、稳定、有效的分销力。

　　强调营销网络的分销效率。着重减少各环节存货，从而减少资金占用、变现风险以及存货储运调拨上的费用开支，并有效降低运营费用，提高营销网络的分销效率。

　　注重产品和服务增值，强调各环节协同为最终顾客提供增值服务，同时也使产品和服务在流通中给各个渠道层面带来增值，实现价值链中的经销商、终端利润最大化和最终用户价值最大化。

　　强调争夺市场的竞争导向。首先集中力量在局部区域，不断蚕食和冲击竞争对手的市场，并注重网络的稳定性和排他性，确保成为局部第一。然后滚动式培育与复制，不断淘汰竞争对手，在整个区域市场成为第一。

　　3．在组织管理方面

　　强调研、产、销整体协同，提高产品和服务的市场竞争力，提升企业各环节响应市场的速度和成效；同时企业内部必须有完善的内部协同和服务机制，强化高层专业职能部门的功能，尤其要强化制定总体策略的功能，确保有限的经营资源配置在最能产生成果的方向上与对手展开竞争。

　　强调营销组织的建设，展开系统的、有组织的创新，尤其要进行组织与制度性创新，确保组织的活力。同时，加强队伍建设，使营销人员成为市场的组织管理者、渠道成员的经营顾问和用户的服务者。