１、实施成功改革三个要素：a/全方位：单职能的改变，会产生与公司其他部门的流程接口不一致，好比汽车要提速，换个发动机，不更新整个动力装置一样。ｂ/快速：拖沓会让对内动作变形，人心涣散，产生怀疑，对外则是环境变化，变革方案失效。ｃ/全面理解和激情参与，尤其是高层与中层。
２、大集团公司容易产生的问题是业务单元很多，如果缺乏整体的业务定位和配合规划，则容易在客户端产生分散多样的品牌定位，使得集团层面的投入被耗散，集团的优势得不到发挥。
３、改革开始前最重要的准备工作是获得高层的认知统一，并建立跨职能的改革领导小组团队和快速反应团队。
４、改革领导小组在第一阶段的工作是诊断公司的问题，在一个月的时间里以“先业务目标－后管理目标”的逻辑，梳理业务部门和后台运营部门的工作问题。同时，要保证公司的骨干中层参与其中。
５、第二阶段工作，即制定详细的，各职能的改革方案与执行计划。改革领导小组召开扩大会议，让中层干部列席，并承诺改革任务。接着，以职能为单位，分别组织推进本职能的改革推进工作。
６、组织改革领导小组，并让中层干部参与其中，能让平时彼此分隔的部门间领导，能从更宏观的视角熟悉各部门各自的职责与分工，有利于配合，同时，借此能培养出更具潜力的中层干部。
７、日产 卡洛斯戈恩生死转型案例
８、改革前的准备工作：让组织意识到改革的必要性；选出改革的领导者；调查企业境况；营造紧迫感；制定动力目标和战略目标；建立强大的改革联盟；取得早期成果；组建跨职能的快速反应团队
９、可以用来迫使团队意识到改革必要性的因素：收入、利润或市场份额下降；预计竞争对手将远远超过自己；预计消费者群将发生变化，因而改革企业的运营方式；预计市场将发生重大变化，而企业没有作好准备；企业飞速发展，旧的文化和办事风格已经不足以支持业务；企业目前固定自封，但是你想让他发展成为行业巨头。
１０、如何挑选改革领导者：他是否发起或者领导过改革？他是否对行业发展有深刻的洞见？他是否有过管理我们这种规模企业的经验？他是否能总揽全局，思维具有整体性和战略性？他是否有敏锐的洞察力？他是否广开言路，是一个高效率的交流者？他是否有足够的号召力和权威，带动整个企业？他的个人目标是否与企业目标一致？（三个能力，业务洞察；管理经验；领袖魅力；一个意愿，个人与组织）
１１、改革初期要进行必要的财务分析，尤其是现金流分析，一个到处投资却没有什么现金流的企业是很难承担得起改革的。
１２、改革的调研阶段，既是收集信息，了解情况，更要传递改革信号，凝聚改革信心
１３、营造紧迫感的方法：视觉：视频、传单、海报等；听觉：宣讲、演讲、广播、诗文；纛动：用户代表群访谈、非正式对话、路演会；
１４、制定目标：两个目标，一个是企业长远的价值目标，通过使命感来趋动，让公司集体认为自己做的是一件有意义、有意思、有希望的事情；另一个是短期的业绩目标，能在短期兑现，产生快速激励。
１５、建立改革联盟，既包括了内部人，也包括了外部人。外部的顾问团队立场更为客观中立，旁观者清，且有更强的专业能力。内部的改革派是在改革措施推进时重要的执行与舆论保障。
１６、如何建立强大联盟？与企业中形形色色的人交流，了解在他们心中谁是最佳管理者，谁是最佳员工；与员工、经理展开面对面交谈，评估他们的工作能力和潜力；挑选能带来改革的员工，两个维度，工作能力强和人际关系强。
１７、取得早期成果。如果长时间看不到任何成果和进展，人们往往就不愿意再继续付出时间和精力了。
１８、建立快速反应团队（改革领导小组），关键是团队中的成员如何与改革整件事情的利益绑定起来，而不能是各自为战的一盘散沙。
１９、快速反应团队由若干个团队构成，每个团队由执行发起人（职能部门副总）、队长（经理）和指导员（外部顾问）构成。然后有统一的行政管理团队和办公室统一管理。行政管理团队由公司实际决策者、所有执行发起人、队长和顾问组成，专门听取方案汇报、审批决议和进度把控。办公室组织日常计划、协调与管理工作，没有批准或则否决权。执行发起人（职能部门副总）帮助扫清部门内的改革阻碍和跨部门沟通。队长作为某个特定改革项目的方案提请人和实际执行人。顾问作为第三方专业顾问，有建议权，没有决策权，要支持队长的管理权威。
２０、根据不同的情况，每个改革团队中可按工作情形不一样，作进一步分工。比如同一个改革项目，可能会分为“工作内容小组”和“工作流程小组”，一个解决ｗｈａｔ的问题，一个解决ｈｏｗ的问题。举例，公司认为要提高新产品走向市场速度的问题，那么“工作内容小组”需要回答“我们需要做哪些事情，选什么样的市场，研发怎么样的产品，布局什么样的渠道”，“工作流程小组”则需要回答”如何高效的做到这些事情”。
２１、如果遇到需要跨部门协作的改革项目，也可以设置双执行发起人，一个是本部门的负责副总，另一个则是其内部客户部门的负责副总，比如要解决库存问题，则可能是库存主管+销售负责人，或者财务负责人，或者商务负责人，来担任这项改革的执行发起人。这样能避免团队的视角过窄，没有理解内部客户的实际需要。
２２、挑选队员的标准。最关键的岗位是队长，他是提出方案和执行方案的枢纽，因此他必须有专业洞察（发现问题，思想领导者）、有全局眼光（至少跨部门）、有管理能力（计划和推动方案）、有领袖能力（趋动相关者顺从改革）、精力充沛业绩优秀（一段时间内是两份全职作）
２３、在９０天的改革中，每个月都应有一个大会，由每个团队汇报相关情况。同时，每周，每个团队都应有个小节会，改革领导者都应随机出席，听取一线发生的情况。
２４、组建完团队，应该有两个会议，一个是改革团队小组内部的会议，目的两个：融合团队、提出方法、鼓舞士气、充分授权、分配工作。另一个是全公司的会议，郑重宣布改革开始。
２５、组建完团队，在正式启动改革前，应当根据当前的团队能力情况，组织专门的能力培训。
２６、提出问题-收集数据-问卷调查-实地走访。
27、郭士纳的熊抱计划：打消了顾客认为IBM高层行政人员难以接近的观念；认识在这次任务中表现出色的高层行政人员；推动新的以客户为中心的文化。
28、公司组织有两种策略，一是集中一是分散。企业在需要换档加速，找寻新的增长点替代老的业务核心时，组织需要分散，以便让一线部门更能贴进客户，灵活处理一线情况，给予创新的空间，促进从0到1的发生。而一旦明确未来的业务核心和业务范示，则需要在全公司宣贯统一，提高扫行效率，此时则需要组织集中。
29、组织设计甚至是管理，在本质上只关乎两件事情，一是效益，能否产生效果（即业绩）；二是效率，能否让效果（业绩）更有效率的产生。所以组织设计的结果一是功能无缺陷，二是流程够顺畅。
30、公司有三个销售部门。一是销售部，把产品服务卖给外部客户；二是人力资源部，把企业卖给内部客户，即员工，让有技能有理想的员工在公司长期发展；三是证券投资部，把企业股票卖给认同企业长期价值，并能给企业发展带来资源的投资人。
31、企业文化：有些企业文化是必须的，不会因为哪家企业而发生变化，比如责任心文化，没有责任心，员工不会有归属感，会导致员工短期行为以及大量流失。而有些文化则是可选文化，例如？？
32、人力资源部有四个副部门：组织设计部、文化部、人力资源与劳工部、宣传部
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