本文作者：张正堂，南京大学商学院人力资源管理学系教授、博士生导师、系主任。
本笔记来源于张正堂教授在2019年12月20日，“敏捷时代，加速奔跑——2019狮山人力资源论坛”之“趋势引航篇”的《敏捷时代的人力资源管理策略》的主题分享。
大家上午好，主办方给了我一个比较大的题目：《敏捷时代的人力资源管理策略》。我今天主要围绕三个关键词分享，敏捷时代、敏捷组织、敏捷人力资源管理，这三个关键词之间有一定的逻辑性。敏捷时代：做长远规划的企业越来越少了
首先
敏捷时代有什么特质？
第一，刚刚主持人也提到VUCA（乌卡），即Volatility动荡、Uncertainty不确定性、Complexity复杂、Ambiguity模糊。“敏捷时代”更多强调在这样的变化时代里，经济环境的变化，客户需求的变化，而这种变化是不可预测的。
你会发现，过去在企业里面，动不动就做五年规划，甚至十年战略规划。但现在，做这种更长远规划的企业越来越少了。因为未来的可预测性越来越难以实现，企业需要做即刻反应而非是五年规划，把五年规划做的准确很难。
第二，是客户和消费者的需求也在变化、在升级，他们对品质的要求，甚至定制化要求变得高了。
第三，是互联网时代加速了信息的数字化和民主化，所有人平等拥有海量信息。第四，企业里的新人才争夺战，人才吸引和管理的方法也在变化。五六十年代出生的领导，对于70年代的员工管理，这样采取管控的方式。但现在很难靠管控了，我们更倡导由信任代替控制的管理模式。这些变化，对企业的新要求是什么？企业又该如何实现快速反应？这就得谈到敏捷组织和敏捷人力资源管理。
敏捷组织的由头
小 全 快 自主的业务小前端在敏捷时代下，传统组织架构表现出了较大的局限性。关于传统组织，我们会想到几个关键词：
1. 权威管理。管理者掌握着资源和权利，管理者通过发布施令，体现他的权威；2. 自上而下的工作流程。公司所做的事，需要按流程来分解。3. 部门墙。每一个部门会存在部门墙、会本着部门本位主义，完成部门功能。4. 层层审批。这样的组织特点下，去解决市场需求和产品研发问题，往往需要各个部门层层审批，走完纵向的审批，再走横向的，这显然速度太慢了。
这个词大家都听到很多，让听见炮声的人来做决策。战场的人，对客户和市场信息了解的更全面，也可以做更快的反应。所以我们说，要“让听见炮声的人来做决策”。但是，这无法靠个人就可以实现的。这个人有没有决策能力？这个人有没有决策权力？这些都是问题。所以，我们需要敏捷组织。敏捷组织把传统正三角转变成了倒三角，倒三角的最大特点是“以客户为导向”。围绕着每一个客户需求，会形成一个自主经营体。自主经营体结构中，将中层管理者和最高管理者放到了下面，每一个管理者都为这样一个自主经营体提供管理支持，真正实现了开放共赢。
自主经营体的核心元素是什么？倒三角的最上方是一个个业务小前端；正由于业务小前端的形成，导致了组织整体结构的变化。所以，自主经营体的核心元素，就是业务小前端。那什么是业务小前端？业务小前端可以理解成一个跨职能敏捷团队，它有这几个特点：小、全、快、自主。
第一个关键词——“小”
首先指“围绕某一个小的业务展开”。这个小业务指什么？可以指以某一个业务场景，或者某一客户类别为核心的业务。比如银行的信用卡发放。和过去比，现在信用卡会把客户按照收入、职业、甚至特殊人群做很多的细分，去制定特殊的理财产品，这就形成了某一专门的业务场景。
小，还可以理解为“团队规模比较小”。亚马逊最早提出敏捷团队，他们提到一个“两个披萨”原则，即指其敏捷团队的规模只需要两个披萨就能吃饱。而华为提到了“铁三角组织”，这所谓的“铁三角”其实就是三个人。华为“铁三角”来源于2006年，华为在苏丹的一个投标项目。当时为了这个投标项目，华为去了七八个人，分别向投标方了解客户需求，最后发现描述的客户需求都是重复的。这次投标失败了，但华为因此做了“铁三角”的组织改革。即只由产品经理，交付经理和解决方案经理，三个人组成一个三角组织；而这三人团队符合“两个披萨”原则。 第二个关键词——“全”
可以理解成现在最流行的端对端，即从客户需求的产生，到客户需求最终解决，这两个端都能够完全解决。
我们通过敏捷组织，把客户需求端对端、通过跨部门闭环解决掉了。什么叫跨部门闭环？解决端对端的客户需求，需要在职能部门里用到哪些专业部门，就把这些专业部门的人员抽调出来，形成一个新的业务小团队。这就叫跨部门的闭环。 第三个关键词——“快”
我们说“让听见炮火的人做决策”，一个人没有能力解决，我们就赋予他一个团队。这样可以更贴近客户，可以快速整合，可以快速解决客户在组织内外的各类资源需求。
第四个关键词——“自主”
组织要通过授权，让这样的业务小团队可以自主高效决策，自主做资源组合。给予团队足够的权力，帮助其实现权利和责任的对等。什么叫权责利对等？这些业务小团队承担了什么事物？端对端地解决了问题，能得到什么好处？如果出现了问题怎么办？组织如何去管控这些问题？这样问题带来的新问题，就是权责利对等。
所以，敏捷组织变化，是源自于业务小团队、小前端的产生；但业务小前端产生，是会辐射到组织整体的变化。下一个部分，我们重点用几个案例，阐明由业务小前端产生，而带来组织整体变化的状况。
敏捷组织创新实践案例
案例一
荷兰ING公司的敏捷小组试验
以荷兰ING公司在零售银行做的一个敏捷试验为例。
这是一张组织结构图，按照以往经验也许你会想到职能板块。但这张图中的职能板块，其实是有大变化的。
首先，每个竖条的四个板块代表一个小组。这是一个跨职能、且独立运算的小组，每组有9个人。这些小组的任务是专攻某一类客户需求，这些细分可能是根据收入或场景而产生的。这个小组可能是虚拟小组，也可能是固定小组。虚拟小组，就是小组基于特殊专项任务而形成，当任务完成之后，小组就解散了，然后再去完成下一个任务。这种敏捷，在每一家企业里表现出的形式也会有差别。每个小组里都会有一个小组负责人，就是图中蓝色的地方。但小组负责人并不一定是正式领导，并一定通过官方正式任命。任何一个员工，都可以发起这个小组。小组负责人的职责，是协调这个小组、确定小组的工作任务、确定如何完成任务。示意图画了四个小组，那么这个小组、每一个成员来自于横条，这个横条在荷兰银行叫分部，在中国就叫职能部门。所以，小组的成员其实来自于不同的职能部门。而职能部门是一种专业分工，将部门的专业人员分别派遣到每一个小组里，发挥他的专业职能。这就像我们讲的“华为铁三角”——交付专家和解决方案专家过去在不同部门，现在在同一小组。
这样的组织变化，又会涉及到人力资源管理的变革。在这张图中，分部领导就是过去的职能部门领导，它的角色和作用发生了变化，它成了监督教练和绩效管理者，主要任务是负责追踪和分享最佳实践。所谓负责追踪和分享最佳实践，就是分部每一个成员都被派到小组里发挥专业优势，每一个小组在工作实践中都希望得到分部更多的支持。虚拟小组中，会有不同的经验和教训；分部管理者，则会追踪每一个小组在专业上的体现，并分享总结出最佳实践。
把这些小组汇总在一起，叫做部落。部落是由各小组组成的，部落里也会有领导。部落领导相当于过去我们常说的事业部领导，他的工作是规划重点工作。比如去做客户群体细分，去让每一个小组聚焦于一个群体，去做分配预算。部落领导要确定部落之间的知识、规划和洞见，以及部门之间不同知识的分享、转移和迭代。这个敏捷组织中还会有一类角色，它有可能会称为敏捷教练。由于每一个小组都是自发形成，组之间又会有协同关系。但做人员的组织转移又很难，所以有时会配一个敏捷教练，来沟通个人和小组之间的协作，并确保经验知识的快速迭代。这个教练也有可能是外部的，市场上其实已经出现了这样的新职业。案例二
中国明代的鸳鸯阵
回到敏捷组织中的业务小前端：原来机器型组织，被转化成一个个圆圈，这些圆圈都是业务小前端。所以，我们会见到组织会由若干个业务小前端构成，而每一个业务小前端都负责快速变化，负责应对某一个场景客户需求。这些业务小前端之间，也构成良好的协同关系。
业务小前端之外的组织，被称为领导。领导负责确定组织发展的方向，负责赋能每一个业务小前端，帮助业务小前端能实现端对端的客户需求满足。这种组织结构就是敏捷组织，但这种变化的最主要特征是什么？我认为是实现跨部门协同。业务虽小但内部协同，需要实现业务管理自主性，实现快速反应、快速创新。所以，敏捷组织，从源头上来说，就是业务小前端产生了，而后又对整个组织产生了更多的要求。
所以就有了荷兰ING公司的敏捷组织和人力资源管理的变化。不过，这样的组织形式在中国明代就已经有了。明代有一个军事阵法叫鸳鸯阵，鸳鸯阵源于戚继光。当时倭寇战斗力很强，兵器也很强，该怎么办呢？
过去的军队阵容是大规模，按照士兵兵种做编队，适合大战场。但到了沿海丘陵地带，道路都比较狭小，编队不适合人多，所以产生了“鸳鸯阵”。这是一个11个人构成的小团队，最前端两人拿着盾牌用于防守，当中一个是队长。边上的人员叫囊线，就是竹尖很尖的竹子，囊线兼具有攻击和防守的作用。后方则是四个长枪手，与囊盾做配合；再后面的武器是三叉；站在最后的是火兵，用一个可以发射的小火枪。这个阵容的好处是：长短结合，矛和盾结合，灵活变阵、且适合狭长的道路。它为什么叫鸳鸯阵？因为它遇到倭寇就可以变阵，从中间切分开，可以变成两个小分队，还可以变成三个小分队。鸳鸯阵是源于规模化大部队的一个变阵，鸳鸯阵本身也可以做变阵，这其实就是业务小前端，是中国最早期的敏捷组织，和现在华为的铁三角是一样的。案例三
孩子王儿童用品公司的同心组织
我和南京的孩子王公司有一些合作，他们提出一个同心组织，即按照“以客户为中心”的圆点，规划出用户经营、用户研究、用户支持三个板块。三个板块的每一人、这个公司里的每一个人，总部或门店的每一个人，只要发现某一种客户特殊需求，都可以被赋能端对端地解决这种需求。
（本图片由孩子王儿童用品公司，授权张正堂教授使用）
孩子王是专门从事准妈妈及0-14岁儿童商品一站式购物及提供全方位增值服务的公司，年轻的妈妈是他们的客户群之一。一位妈妈有什么特殊需求，这个组织里就能开发什么样的产品来满足。组织里任何人，都可以提出组织产品小组，来围绕特殊场景的客户需求去定制产品，并有机会将产品定制的方案，在各个门店落实。这个产品获得的收益，也可以用于对这个小组做激励考核。案例四
海尔的人单合一组织
再比如海尔人单合一，每一个小微组织都会去消费者，会通过项目去满足消费者需求。当然，传统业务团队还是存在的，他们负责支持每一个小微组织。
海尔有200多个小微组织，他们从过去被动满足，变成现在主动满足客户需求；而支持平台会给他们提供人力资源、财务、供应等支持。同时，每一个小微组织会有一个独特的绩效管理方法，都会实行权责利对等的考核。海尔的创业平台现在形成的结果还是不错的：实现3家上市企业，2家独角兽企业，12家瞪羚企业，A轮以上66家，天使轮、种子轮两百多家，孵化加速三百多家，孵化小微4000多个……海尔每年会举办“人单合一”的国际论坛，来总结人单合一的模式、来探讨未来如何推进，我也曾经也去参加过。海尔有一个更大想法：它希望能把这个模式，写进管理的发展史。案例五
京东的前台、中台和后台
京东也是平台化的架构，分为前台，中台，后台。
前台就是我们讲的业务小前端。由于前台的变化，组织成员接触的对象，由线性变成了网状。线性是指，组织成员原来即在职能部门里，又在新产品小组里面；而但这个产品小组是不断变化的，所以就慢慢就变成网络关系。同时，围绕着某一特定客户，业务小前端会形成扩展到组织外的组织生态图。用京东的话：从森林生态变成竹林生态。什么叫竹林生态？竹林底部是交叉的，要对外和合作伙伴产生关系。孩子王也是如此，每一个同心组织的小组，都会和供应商形成合作开发关系。2018年，京东做了组织再调整，调整的根本思路就是今天讲的敏捷组织。其特点是：按照业务模式和业务场景来调整。所有前台都围绕客户需求产生，再分的细分组织都是按照业务场景的、客户群体产生。前台核心功能，就是洞察市场和客户行为，再去做产品的创新和精细化运营。
再而有了中台和后台，你会发现中台和后台也是为前台服务的。
敏捷组织进化：否定之否定定律
《Team of teams》这本书大家肯定看过，中文翻译的名字很时髦，就是现在企业里经常讲的“赋能”。但这个名字并没有表达这本书的本意。《Team of Teams》，指的是一个团队是由若干个小团队构成；指的是把大组织机构和官僚机构，切分成一大堆灵活快速组合、协同关系的小团队。《Team of teams》的英文原名更能反映出组织敏捷发展的趋势，但“赋能”这个翻译是不能反映这一点。
而且你会发现，今天讲的敏捷组织，其实符合哲学上“否定之否定定律”。在企业的初创阶段，由于人员数量和业务需要，没办法按照专业分工、组织一个个专业部门，基本都是灵活的团队。但其根本原因是组织内部人员的缺乏，而非市场快速变化的需求。
后来，企业规模大了，就逐渐形成传统的科层组织、职能机构去有效运作。但当科层组织太大之后，业务流程冗长、部门墙等问题就出现了，就导致跟不上外界的快速变化了。所以，我们又把这种分工再打乱，变回一个个小团队，企业就构成Team of teams。这种敏捷组织和创业初团队有一定的相似形，但背后的要求其实更高。因为需要更强的组织整合能力、更好的沟通能力，因为背后还存在庞大的职能部门。这些职能部门需要做什么？这和创业之初部门里组织架构有类似，但也有差异。这样的过程，非常符合哲学上“否定之否定定律”，你可以预测十年之后，敏捷组织又会变成什么样。
敏捷组织的挑战：稳定是前提，灵活是结果
有人把敏捷组织称之为积木型组织，即通过不同的组合、形成不同的模型。任何造型都可以，是积木的组织原则。但乐高拼法的关键不在“拼”，而在于形成造型的模块，这是构成敏捷变化的前提。所以敏捷组织看上去重要的是小前端，其实重要的是中后端。
因为前端只是一个结果，灵活只是一个结果，更重要是后端的组件。标准化的业务组件，能够按照产品接口、按照拼接方式开放给前端，这个能力更加重要，这与创业企业大不一样。
让听见炮火的人做决策，但让他到现场去是需要炮弹的；没有炮弹直接派到现场，很快就会不行。中后端作用更大，因为中后端是支撑前端的。这就产生了“业务中端和后端怎么支持前端”的问题。我们关注前台，企业更强调中台、后台。如何实现专业化支持？如何实现模块化运作？如何实现开放化运作？这些是最重要的。只有具备整合和组合的能力，才能实现敏捷或灵活与稳定的平衡。只有具备这样的基础，才能实现合则全盘调动、分则独立运营。现在到处宣传小前端，但小前端如果没有后台的保障肯定不行，我们更要重视企业如何打造这种能力。正因为需要打造这种能力，才会带来人力资源管理的变化。
敏捷人力资源管理：因势而变，变与不变
如何“为业务小前端的灵活结果，打造稳定的中后台支持”呢？这就涉及到人力资源管理的变化。 一、企业要提倡敏捷的文化
敏捷文化强调共创，共享，协同，服务。敏捷组织下，职能部门中后台都是服务功能；这和传统科层文化的差异非常大，会在公司内引起强烈的抵触。毕竟，原来发号施令的部门和人员，现在变成了服务者；领导变成服务型、分享型、赋能型的领导。而这个问题，其实最需要一把手来解决。
二、工作设计、职责范围、工作流程的变化
敏捷组织是以项目制定义团队，以业务场景构建出跨组织团队，从而实行端对端全职责的覆盖，实现对客户的整体交付。这样的环境下，原来的职能部门，就从过去的多线流程工作，变成单线流程。而这种工作流程需要授权，流程控制点变少了。有人说这就需要流程的高度灵敏化，这是不对的，我们更需要中后台流程更标准化，而非灵敏化。唯有标准化，才能像乐高那样做前端敏捷的组件。
三、考核评价的变化
在这种环境下，前端小组的考核方式和激励方式也完全变了，从分部门考核，到业务前端侧重团队共享的OKR考核。激励方式由过去的长周期、年度发奖金，变成了即时激励、以及现在特别强调的内在激励。因为，能够自主产生敏捷前端的人，必须得有自我动机在里面。
四、选人标准也变了
过去是论资排辈，强调经验的重要性；但现在最重要的是解决好“放得下，接得住”的人才需求。权利下放，上面的人得能放下去、下面人还得有能力接得住。所以，在培训方面，更加强调持续迭代，快速的培训。在敏捷前端，前端业务小团队学习过程中，要不断迭代经验和未来工作的知识；在选拔和流动方面，内部人才流动可以随着业务小前端组成变化，横向流动的机会就明显增加；在发展通道方面，员工的职业发展通道、职业路径也会变化。
但实际上，要实现以上人力资源管理的变化，其实非常难。所以，在敏捷性组织转型过程中，很多企业都实行渐进转型方式。
最常见的，就是从每一个板块里抽调人员，形成一个业务小前端。这种运行比较简单，有点像过去的跨职能矩阵组织。它不是一个纯粹意义上的敏捷组织，但会反映出敏捷的特性。毕竟，一个组织全部转变成敏捷组织要求很高，也不是所有企业都适合。
我发现，在不少高峰论坛上讲的内容夸大了未来的趋势。敏捷组织转型虽然是趋势，也不能过于夸大。并不是每家企业都需要做整体的敏捷转型的，更多的企业是局部敏捷转型。而且敏捷转型本身就带了很多问题，只有把这些新问题解决了，敏捷转型才更有价值！
总结一下，敏捷组织转变符合这样的流程：环境挑战导致敏捷组织产生；敏捷组织产生促使我们思考它的运行条件是什么，对组织的组织能力要求是什么；根据这个组织能力要求，我们再去转变人力资源管理的策略。
我们说因势而变，但我们也说变与不变。那么，到底什么样的组织，需要考虑这种变化呢？在组织敏捷性转型过程，又有哪些并不需要变？这是打造新的一个人力资源管理体系过程中，需要不断思考的。
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