一个方法讲透执行力：四循环八步法

在职场里，我们经常听到管理者们抱怨，当跟进某项工作进展时，很多员工的回答是“忘了”或 “等等，让我想一下”类似这样的。长期这样下去，这样的员工就会被管理者贴上“不靠谱”“执行力差”的标签——根本原因就是，他们没有把管理者交代的任务很好地执行下去，也没有及时地反馈，也就是，他们没有具备“闭环思维”。

这个“闭环思维”来源于美国质量管理专家休哈特博士提出的“PDCA循环”，也就是计划-执行-检查-处理的循环。所以闭环，不是指封闭，而是指循环。通过不断的循环改进，达到螺旋上升的发展途径。

本质上来说，闭环思维是信息从始到终的传递过程，而执行力就是执行者保质保量按时完成管理者发起的工作指令、任务及要求的过程，也是信息的闭环过程。这里的管理者可以是上级，也可以是项目协调人，比如督办，项目经理等。整个闭环过程体现的就是我们常说的执行力。但执行力这个概念有点虚，到底什么是执行力，怎么提高执行力，每个人估计都有不同的理解，这里我介绍一个自创的提升执行力四循环八步法给大家，在工作中很有实践意义。

提升执行力四循环八步法

四循环	八步法	能力要求	要点解析
传指令	1明确执行指令	管理者：领导能力	管理者交代清楚任务 （who/what/why/when/where/how） 许多企业之所以执行力不强，是因为一些管理者往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属谁来做，要做到什么程度，用什么方法在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，所以，在企业里“揣摩上意”很普遍
	2清晰执行任务	执行者：领悟能力	执行者确认任务清晰 执行者在收到执行指令后如果有不清晰的地方，务必第一时间和管理者确认，不要模棱两可，不懂装懂，以免出现信息偏差，导致执行方向错误
列计划	3排出执行计划	执行者：计划能力	执行者：做好时间管理，明确目标，克服拖延 时间，内容，关键结果，风险点，责任人，协助人
	4分清执行顺序	执行者：经济头脑	执行者：要事第一原则 先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手
跟过程	5跟进执行过程	管理者：跟催能力	管理者：以身作则，跟踪进度，给予指导，解决困难 严谨地进行后续追踪，以确保负责计划的人员能依照原定进度完成当初承诺的目标，同时也能厘清执行过程中的具体细节，并及时给下属以指导，协助解决困难。同时，如果遇到外在环境发生变化，完善的后续追踪也可使执行者迅速灵活地应变
	6检查执行条件	执行者：风险意识	执行者：检查执行条件，确保可以执行下去，可落地 执行过程中资源是否足够，有没有变化点，是否需要支持，及时升级
看结果	7反馈执行信息	执行者：交付能力	执行者：主动反馈执行进展，有没有落实，落实效果怎么样？ 及时的反馈能体现一个人的工作态度，可以增进沟通，使双方信息对称，在工作过程中减少不必要的曲折延误，从而大大提高执行的效率。
	8考核执行结果	管理者：公平性	管理者：有奖有罚，及时公平，物质和精神 奖惩分明也是提高执行力的有力杠杆。韦尔奇说过：要管好一个组织并不难，关键是给20%的优秀员工不断地加薪加薪，对10%的落后员工不断地淘汰淘汰

第一个循环：明指令

第一步：明确执行指令，就是由管理者交代清楚任务，怎么算清楚，这里有一个5W1H，也就是谁做？做什么？为什么做？到哪里做？什么时间完成？怎么做？这是执行力的起点，考验的是管理者的领导能力，也就是方向要正确，思路要清晰，许多企业之所以执行力不强，是因为一些管理者从一开始就没有交代清楚任务，往往只是交代一下要做什么，却不明确告诉下属谁来做，要做到什么程度，用什么方法，在什么时候完成。接受任务的人往往又不敢问，只好凭感觉去做，结果可想而知。

所以，员工执行力差并不一定是员工执行的问题，也有可能是团队管理者从一开始就没有明确方向，说清楚任务。如果一个团队的执行力经常出问题，那么这个团队的头头就要先自我反思一下，是不是在带着团队打乱仗，瞎指挥或者压根儿不指挥，而不是一出问题就劈头盖脸地骂员工。那往往是无能和不负责的表现。

第二步清晰执行任务，就是执行者确认任务清晰，考验的是执行者的领悟能力，这个领悟力不是要去猜，而是，一旦收到执行指令后执行者如果有不清晰的地方，务必第一时间和管理者确认，不要模棱两可，不懂装懂，以免出现信息偏差，导致执行方向错误。

所以这一步非常重要，相当于执行者对执行任务再一次确认，并反馈给管理者。有点类似于港片里的“Yes, Sir!”, 工作中有些上级会经常强调，要对别人的任务或要求及时给予回复。可能有人对这个有异议，觉得回复一个“收到”有点形式或者官僚，其实是误解了。重要的不是“收到”这两个字，而是回复这两个字相当于告诉发起人：我读了你的信息，也明白具体要求。这样对别人也是一种反馈和尊重，否则别人压根儿不知道你是不是读了，有没有疑义。当然了，如果有疑问，当场就坦诚地提出来。这才是上下级之间正确的沟通方式，也是靠谱的体现，有求必应，有问必答，坦诚沟通。如果你有意见当时不说，后面又不按上级的方向去执行甚至阳奉阴违，那后果会非常严重，最终会让上级来承受后果，请问有谁能接受这样的下属？

所以说，任何时候，只要上级还没有最终决策，你都可以提意见，但一旦上级最终拍板，那就要坚决地执行下去，哪怕是你认为错误的指令，你也要想办法把它做正确。这才是一个绝对靠谱的做法。但是你想一想，在职场里，更多的时候，是上级的决策更加正确还是下级的呢？我想大家心中已经有了答案。绝大部分情况下上级的决策都是正确的，否则你也做不了这个上级，尤其是在一些民营企业，绝大部分领导都是靠能力和业绩晋升上来的，否则你压根儿就待不住。

第二个循环：列计划

第三步，排出执行计划，就是执行者做好时间管理，明确目标，克服拖延，需要考虑计划六要素：时间，目标，内容，风险点，责任人，协助人。也就是我们日常说的WBS分解。这一步考验的是执行者的计划能力。如果你能够把一个计划考虑得非常全面，就会给上级靠谱的印象，慢慢的上级也会放心把事情交给你做。

第四步分清执行顺序，执行者要遵守“要事第一”原则，先分析事情的主要矛盾和次要矛盾，认清事情的“本末”、“轻重”、“缓急”，然后从重要的方面下手。这一步考验的是执行者的经济头脑。你手里本来就有那么多事情，现在又收到一个新的任务，哪一件先做，哪一件后做，你要有一个判断，因为你的资源和时间是有限的，所以一定要把有限的资源投入到能产生最大产出的事情上，这就是经济头脑，千万不能本末倒置。每个部门每个人都有必保的“本”，任何时候都不能把“本”给丢了。比如采购经理的“本”就是降本，采购执行的“本”就是保供，供应商管理的“本”就是供应商要合规合格，不能出大篓子。任何时候如果把本丢了，那一切都会归零，其他事情做得再好也没什么意义，也很难得到上级认可。上级会觉得你太缺少敏锐度太不靠谱了。

第三个循环：跟过程

第五步，跟进执行过程，就是管理者在执行过程中要以身作则，了解进度，看看有没有进度风险，有没有偏离目标，下属有没有困难，如果有的话可以及时提醒，及时纠偏，及时指导，支持下属解决困难。这一步考验的是管理者的跟催能力。

为什么要有这一步呢？有人说，管理者布置完任务之后，然后到点就捡现成的行不行？可以，但有个前提，执行过程没有任何意外，下属能力也非常强，即使有问题下属也会及时反馈，但这种情况非常少，这样的员工也非常少，风险也非常大，一旦到点才发现问题就来不及了，所以管理者必须了解中间进度，一方面保证任务及时正确交付，同时也要对下属给予指导，是负责任的一种表现。这里说的跟过程不一定是跟踪事情的具体细节，而是建立跟踪机制，比如定例化会议调度某项重点工作，建立定例化跟踪机制，有时候管理者哪怕是跟踪10分钟也会非常有效。

第六步，检查执行条件，当然跟过程这个循环还需要执行者一起参与，就是执行者在执行过程中检查执行条件，确保方案可执行，措施可落地，比如检查资源是否足够，有没有变化点，是否需要支持，是否需要升级？这就需要执行者本人要有风险意识，同时要懂得向上管理和借助资源。当自己搞不定的时候一定懂得借助别人的资源，包括上级，平级甚至是公司外的资源，因为你搞不定并不代表别人搞不定，至少上级掌握的资源要多，办法也更多，但如果你不及时升级，有问题也不吭声，最后等到暴雷就晚了。

所以说，有问题及时升级，不是什么丢人的事情，反而会让上级觉得，你这个人懂得利用资源来解决问题，也是靠谱的表现。当然这里面有一个度，不是说一有困难就升级，而是要本人先尽最大努力，想尽一切办法之后再来升级。如果事事升级时时升级，上级会觉得你工作能力有问题。这里需要提醒一下。

第四个循环：看结果

第七步，反馈执行结果，就是执行者主动反馈执行进展，有没有落实，落实效果怎么样？及时的反馈能体现一个人的工作态度，可以增进沟通，使双方信息同步，在工作过程中减少不必要的曲折延误，从而大大提高执行的效率。这一步考验的是执行者的交付能力，所谓交付能力，就是拿到结果并把结果反馈给管理者的能力。

很多时候员工执行完任务，结果也非常好，但就是没有反馈，只有他自己知道，非要等到上级来追问才反馈，这种员工也叫不靠谱。因为即使你工作能力再强，干得再好，但总是不及时反馈，结果也是归零，没有哪个领导会放心把工作交给这样的员工。所以这一步至关重要，要养成良好的职业习惯，永远在上级问起之前就反馈，如果工作很重要，还要不厌其烦地反馈阶段性进展，不让上级追问，消除上级的焦虑。这才是一个靠谱的职场人。

最后一步，考核执行结果，就是管理者要有奖有罚，及时公平地进行物质或精神上的激励。这也是提高执行力的有力杠杆。这一点在很多民营企业里体现得非常明显。一件事执行得好不好，跟有没有考核有很大关系，但最好是事前公开考核规则，事后要兑现，不能是空头支票。

这就是整个四循环八步法的内容。整个过程就是一个PDCA大循环，里面又分四个小循环，从管理者明确执行指令开始，到管理者考核执行结果结束，中间有管理者和执行者各司其职。所以执行力和管理者及执行者都有关系，两者形成一个管理闭环，体现的是管理者和执行者极度负责、极度信任、极度靠谱的执行文化。