烟草在线专稿 绩效管理是现代企业广泛运用的，以激励开发员工潜力为中心的管理过程，是企业为获得市场竞争优势，采用科学的方法对企业、部门、员工的工作目标任务进行设计、过程指导、考评反馈和激励发展的系统的科学管理模式。然而，大多数企业实行绩效管理的结果并不理想，主要原因是当前我国企业管理水平滞后对绩效管理理念理解和执行存在偏差。
一、绩效管理的目的不明确
绩效管理的目的是通过绩效管理体系的实施，帮助每个员工提高工作绩效与工作能力，加强部门之间的沟通与协作，理顺部门关系，促进管理者与员工之间的沟通与交流，增强企业的凝聚力，建立一支适应符合企业发展战略要求相匹配的人力资源队伍，提高公司绩效与竞争力，促进公司整体目标实现。因此，绩效管理不是单纯的为了对个人的绩效的考核评估而设计的，它的精髓是激励员工提高自身工作水平能力和业绩，促进部门任务和企业战略目标的达成。所以管理者在设计绩效管理体系的时候必须把企业战略目标、部门关键目标任务、员工个人业绩指标与绩效管理体系紧紧结合在一起，这样员工就会知道自己工作为什么而做，应该怎么做，怎样才能做好，才不会出现员工工作行为与企业的战略目标偏离。
二、企业绩效管理目标指标的设立不合理
企业关键绩效指标通常主要包括三个部分：一是企业级关键绩效指标；二是部门关键绩效指标；三是员工岗位业绩考评指标。根据笔者的了解，部分企业提出的目标给员工的感觉多数比较抽象，没有为他们的工作提供明确的界定，如要提高管理能力、提高客户满意度、提高服务意识，导致实施上的困难，也有的企业不注重从实际出发，工作任务指标过于理想化，超出现实，员工通过努力也难以达到要求，使员工积极性受挫，从而事与愿违，失去了企业绩效管理的意义和目的。所以，企业绩效管理目标指标的设计要与企业发展战略相适应，要形成整合的系统，体现企业成功的关键要点。企业绩效管理目标指标的设立必须符合以下要求：
可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须是考核对象所能影响或改变的；
关键性：指标项不宜过多，注重于对业绩有直接影响的关键指标；
挑战性：目标应综合考虑历史业绩、发展预测、同行业的业绩、个人能力经验确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力可以达到；
一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准。
三、绩效考核流于形式
有些企业往往误认为绩效管理就是绩效考核，为了考核而考核，考核人员只是在规定时间内填写完考核表格，再加上几句评语，就将结果交给人事劳资部门计算绩效薪酬，就结束了，而忽视了对绩效管理的过程把握。其实，绩效考核只是绩效管理过程中的一个环节，考核只是一种手段，通过考核和考核结果发现员工好的行为和不足，及时反馈给员工，使员工及时了解自己工作进展情况，确定那些工作需要改善，需要学习哪些知识和掌握哪些技能，部门管理者在必要时要帮助员工制定工作改进计划，指导员工完成设定的工作任务。
四、绩效结果运用难见成效
绩效结果运用必须与薪酬调整等激励措施相结合，才能保证绩效管理过程的实施和绩效管理目的的最终实现。部分企业制定激励措施时，不能正确把握激励方法和尺寸，缺乏激励动力，影响了整个绩效管理过程效果。那么企业在制定激励措施时应该解决好内部公平性和外部竞争性问题、考虑对员工的影响作用以及要控制企业总成本与员工绩效表现间的关系，符合企业的整体发展目标和人力资本投入的合理性。
综上所述，绩效管理是一个系统的完整的管理过程，唯有将各个环节有机的结合，从现实出发，经过不断的实践和探索，注重科学性、系统性、严密性和可行性，逐渐补充、改进和完善，才能真正成为企业管理的好帮手。
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