高速增长的背后是光伏行业愈演愈烈的竞争。企业间的竞争归根到底是人才的竞争，人才管理如何可持续发展已成为摆在企业管理者与人力资源部面前最重要的课题。天合光能在发展过程中也面临了诸多挑战：首先，由于分支机构较多，业务类型复杂，需要大量复合型人才的加入，而公司的招聘能力和需求比相对薄弱；其次，公司人才管理分散，未形成标准化流程，无法进行全球集中管控和数据共享；再次，公司无法对员工绩效进行实时准确的分析，关键绩效指标缺乏全局性。这些挑战看似涉及人力资源管理的不同方面，但要有效应对，绝非兵来将挡，水来土掩那么简单，必须站在人力资源管理的战略层面进行统筹思考。为此，天合光能实施了三方面变革，并取得了阶段性成果。近期，《商业评论》编辑旷世敏采访了公司首席人力资源官邵阳，请她分享了公司在人才管理方面的实践经验。
HR角色定位：从“六大模块”到“三支柱模型”
随着企业转型进程的加快，人力资源部门的角色也在发生改变，企业管理者期望HR以专业能力为组织创造价值。人力资源管理专家戴维·尤里奇（Dave Ulrich）认为：“HR部门的结构应当与业务架构保持一致。尤其在多元化的组织中，HR部门要像一个专业服务公司一样运行。”他提出的“人力资源三支柱模型”已被许多大型组织应用到HR的职能结构设计中，即把HR分为三个部分：人力资源业务合作伙伴（Human Resource Business Partner, HRBP），与业务部门高管共同解决人才、领导力和组织能力议题；人力资源专业知识中心（Center of Expertise, COE）提供专业领域系统的分析和建议；共享服务中心（Shared Service Center, SSC）处理事务性工作。传统的人力资源所包含的“六大模块”（规划、绩效、薪酬、招聘、培训以及员工关系）逐渐汇集到三大支柱中，使HR的职能更为聚焦。安卓应用
天合光能是民营企业中较早引入“三支柱模型”的公司，由于国内没有成熟经验可以借鉴，公司也是在摸索中前行。在实行HRBP机制前，常会听到业务部的员工抱怨在解决部门HR 需求时，需要和多个窗口联络，效率低，解决问题的方案和部门实际需求有差距。因此，公司将推进与业务部门的合作设定为HRBP的一项重要职能，鼓励HR在思考时以业务为主导，而不只是戴着职能眼镜看问题。
天合光能在HR的职能划分上并非一蹴而就。刚开始时，公司的HRBP和COE分得很清楚，后来遇到了业务上的挑战，比如在招聘方面，原本公司把招聘放在COE中，希望凭借COE资深的人力资源背景和知识对人才进行把控。然而实践中发现，在新业务迅速发展的背景下，招聘放在COE里会出现不接地气的情况，对需求的理解不如常与业务部门对接的HRBP来得透彻。现在，公司已把新业务部门的招聘归入到HRBP的职责中，因为在这个发展阶段，跟业务的密切配合非常重要，如果存在扯皮现象，对工作开展不利。HRBP不仅要着眼于当期目标的达成，更要兼顾长期的发展战略。
同时，天合光能希望通过先进平台的建设提升COE水平，2014年，公司引入了IBM智慧团队解决方案（Smarter Workforce Solution）中的Kenexa BrassRing产品，旨在实现快速灵活的全球部署与人才招募，集中管控招聘的整个流程，有效整合全球人才数据库，并应用于人才生命周期的管理。公司还将通过移动和社交技术，简化协作，改善员工体验，提升雇主品牌。
在服务共享方面，SSC需要达到一定的规模，效果才会显现，天合光能目前还在进行一些基础架构的工作，后续如何提高还有待进一步探索。
人才选用育留：从粗放式管理到体系化管理
作为一家跨国企业，天合光能对人才的选择有自己独特的理解。公司一般会从两个方面来考量人才：首先是使命感。由于人才专业方面的能力由业务团队把关，HR主要观察人才的特质是否与企业文化相契合。天合光能的愿景是成为智慧太阳能领域的领军者，因此公司会关注员工对于这个使命是否心生向往，以及他们是否有追求卓越的内驱力。其次是核心价值观。员工的价值观与公司的价值观相匹配至关重要，尤其是海外员工，他们要在一家总部在中国的公司工作，所以他们对于跨文化的认同，是否有包容开放的学习心态及贡献精神等方面，都是公司非常看重的。
一位美国员工的入职经历很好地对应了上述原则。在加入天合光能前，他在多家优秀的公司工作过。加入天合，是缘于硅谷发布的一份可持续发展报告，天合在其中位列第一。当时他觉得非常惊讶，中国经济的粗放式发展方式常常遭人诟病，如今有一家公司能在硅谷名列前茅，这使得他对公司的使命产生了强烈共鸣，在实地走访后，他很快决定加入公司。还有很多来自大公司的员工，他们之所以加入天合，是因为团队虽小，但舞台更大了，他们可以不断学习，提升综合能力，和公司共同成长。
在领导力发展方面，天合光能建立了三个体系：标准体系、评估体系和发展体系。标准体系建立在述职模型基础上，包含本阶段工作完成情况及下阶段工作展望，述职的目的不是为了考核，而是帮助各子公司、各职能部门更好地解决问题，同时也是增进内部沟通的手段。在评估体系设置上，天合定期对核心领导层进行三方面的评估，一是领导力评估，二是核心价值观体现度评估，三是定期的绩效评估，通过综合的评估角度对公司的核心领导层有一个比较完整的了解，从而确定每个人的优势和待改进的方面。
上述两项完成以后，就进入到发展体系。学习发展是目前很多企业最为关注的方面之一。天合光能将培训教育作为管理体系中的一个重要环节，为员工提供强有力的培训支持系统，根据业务发展需求和岗位需要为员工量身定制个人发展计划，让员工在培训、工作和沟通合作中汲取知识、不断成长。
比如，公司的一位财务主管今后想成为财务总监，有哪些课程要学习，有哪些路径可以走？在学习方面，一部分资源是公司为他提供的，如技能培训和外训机会；另一些知识则需要他通过阅读来获得。天合内部已开始提供移动培训服务，包括手机课堂、知识分享、员工沟通等，他可以随时随地进行碎片化学习。在成长路径方面，天合实行轮岗制，帮助他实现从部门视角到公司视角的转变，学会更好地满足业务需求。在这一过程中，他与其他同事建立起深厚的友谊，如果今后业务上出现不同意见，大家也能够换位思考，协作解决问题。
从另一个侧面来看，为员工提供良好的职业发展通道，有效吸引和留住了关键人才，也使得公司的人才保留率始终处于行业较高水平。
人才测评方式：从员工满意度到员工敬业度
许多公司都认为，能让员工满意的公司才是好公司，所以它们定期在公司内部实行员工满意度调研，期望成为一家更受欢迎的企业。虽然满意度调研是企业与员工沟通的桥梁，但研究显示，员工对工作的满意程度与企业经营利润的增加并无显著关联。因此，为了将员工态度、行为与企业经营绩效联系在一起，提高员工对组织的认可度与忠诚度，企业需要使用新的人才测评方式——员工敬业度调研。
2014年，天合光能在之前员工满意度调研的基础上，启用了IBM智慧团队解决方案中的全球员工敬业度调研，了解公司员工的敬业度现状，分析敬业度的高低分布和公司的机会，再根据数据的分析结果，制订进一步的行动计划。其中，“在天合工作的意义”对员工敬业度有很大的影响。天合有很多海外员工，他们大都是来自比天合大得多的公司，他们加入天合的主要动机是什么？公司CHRO邵阳表示：“我曾参与到很多海外核心员工的招聘中，他们觉得自己加入了一个创造清洁能源未来的团队，天合的理念是用太阳能造福全人类，他们都非常认同，这方面是我们的优势和强项。”虽然大家有不同的文化背景，但是有意义的工作能让员工产生强大的凝聚力。天合在公司的各项机制——无论是品牌建设还是员工教育上都比较强调这一点。
针对员工关注的其他方面，如职业发展、个人的薪酬和激励、团队间的合作沟通，天合也在持续完善。例如，天合光能欧洲区为员工制订了灵活的自助福利计划，员工可从语言培训课程、健身俱乐部、公共交通以及医疗保险等福利计划中自由选择自己喜欢的组合。当员工对自己的福利保障有更大自主权的时候，他们就会以主人翁的姿态全身心投入到工作中。此外，天合还非常重视员工的沟通与参与，支持员工参加工会组织，并在公司内部建立了沟通委员会、BBS论坛、HR热线、合理化建议信箱等多种沟通渠道，搭建多渠道多层次员工沟通方式，推动公司内外沟通文化建设，让员工充分行使民主，参与管理。
企业在人力资本方面的投资决定了它的竞争地位，然而很多时候，它们的投入得不到预期的结果。大型多元化企业要想改变现状，首先应从人力资源部做起。人力资源部应从自身的定位到人才战略的实施进行全方位的变革，这样才能打造出一批敬业、忠诚、充满活力的员工，为企业的可持续发展注入源源不断的动力。
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