2015年初，中国药店官方微信（zgyd666）独家推出了“全国连锁领袖巡访活动”，利用6个月时间遍访全国各地100家主流连锁药店的董事长、总裁、总经理等。受约参与此访的企业家或管理者，将同步进入“2015中国药店年度人物”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。此次我们采访的是广西梧州百姓大药房董事长孔建光。
本刊记者 张叶
广西梧州百姓公司始建于2000年10月，公司以连锁零售、药品批发、医院临床配送为核心业务，目前，公司由广西梧州百姓医药有限责任公司和广西梧州百姓大药房连锁有限公司（下简称梧州百姓大药房）组成，在梧州及三县一市、贵港、贺州地区拥有连锁零售药房80多家，是桂东南地区标志性的医药企业，其批发规模约3个亿，零售2个亿，是梧州零售和批发行业的NO.1。
而企业真正为广西同行称道的是其有序的管理、活力的经营和创新的劲头。公司董事长孔建光表示，品牌为王道、特色经营、好的业务结构、不断创新迭代的能力是广西梧州百姓大药房在当地脱颖而出、铸就强势品牌的秘诀。
“品牌是什么？用一个简单的例子来说明就是——卖安宫牛黄丸等高端的东西，即使别人家便宜，也基本上愿意到我家来买；品牌如何带来效益？以前市场上卖10元的产品，现在品牌上去之后卖到10.01，调1毛市民感觉没什么，但毛利就会上去。品牌就是消费者愿意因为店铺环境、专业水平和服务水平等综合因素心甘情愿多掏1毛钱的原因。”这是孔建光对品牌的形象注解。梧州百姓经过15年的用心经营，在本地品牌认可度非常高。
对于零售药店的认识，顾客的认识了解大多数停留在店铺，而孔建光愿意把公司后台的运营大大方方地展示给顾客看，让他们明明白白亲自看到、听到、接触到摆到柜台的整个流程：采购、配送、质量检查验收等等，这样带退休老干部和会员到公司参观的活动公司每年都会举行，透明度带来的是信任度。
任何一个品牌树立起来，都需要一个厚积薄发的过程。2000年成立个体药店，到2004年国家政策放开5家店成立连锁公司，2007年，闭柜改开架销售，涉足多元化经营，10年夯实地基，迎来2011年管理完善、人才充沛、经营扎实、品牌效应凸显的快速发展窗口期。近年来，销售额每年增长20%，2014年增长22%，新开店20家，毛利率32%，经营稳固良性。
在15年的品牌之路中，孔建光介绍，有三点公司走对了。首先：一直比较重视品牌药，即使在高毛利风行时，炒品牌药下架迷失高毛利；其次，开店非常慎重，尤其在市区门店，必须成功不许失败，因为如果不成功对品牌的伤害很大，公司目前为止只关过4个门店；最后，在外来强势连锁进入的时候及时应战，“守住了”老百姓的心。
大参林、老百姓2005年以平价药房旗号进入梧州，打得也是非常惨烈，没开的时候就开始大规模做宣传、打电视广告以优越条件招聘员工。公司当时在市区只有6家门店，但听说他们来了，立即转变思路，暂时放下竞争关系，坐下来谈资源整合和联合作战。于是，在大参林、老百姓进入市场抛出第一个杀手锏——广告营销、活动造势时，当地连锁轮流做活动互动，你一三五，我二四六，专门针对他们的产品来做，让顾客去了他们的门店走走，离开时觉得“也就那么回事”。做了差不多半年时间，慢慢地，市民感觉，无论从便利性、品种对当地的适应性、还是配送的及时性来讲，本地连锁还是更好些。
据了解，目前老百姓在梧州有2个店，一心堂在藤县有店，外来连锁中大参林算是比较成功的，在梧州有6家店，基本实现本地化，营销执行力、门店管理、创新能力、培训标准化、单店经营产生能力都比较强。据记者了解，本地连锁中实力较强的还有嘉进大药房，与梧州百姓大药房店铺数相当。但总体来讲，无论是品牌、产品结构、还是管理等方面，在很多供应商和当地百姓的评价中，梧州百姓大药房的比较优势都是当仁不让的。
孔建光自言，在全广西做连锁药店的老板中，自己算是比较轻松和清闲的，自己比较热爱运动和冒险，天天去打球，经常去大自然中挑战自我。虽然是力求完美、注重细节的处女座，但公司管理比较敢于放权任人，平时只看预算，听会报，抓大放小。正因如此，公司培养出的店长店员在市场上炙手可热，而且管理层中有很多年轻的面孔。
不积跬步，无以至千里；不积小流，无以成江海。骐骥一跃，不能十步；驽马十驾，功在不舍。颠覆式创新不易，点点滴滴的改进和时时刻刻的成长就是对企业、对自己、对顾客负责，梧州百姓将这种微创新作为永续发展的最大动力。
信息系统
信息化社会，企业的信息部门如果作用发挥充分，可以带来很多系统化的改善。梧州百姓信息部门有5个人，企业OA、预算计划系统都是量身定做。预算原来没有电脑管控，靠纸面人工，现在每个月每个产品都在电脑上做计划，财务直接控制，减少了随意性，增强了监督的及时性，提高了工作效率和准确率，分到每个店长头上的任务清晰明了，完成与否一目了然，所有人都心里有数。
信息部以项目制作为激励手段和考核标准，人员提交项目书，操作实施，最终以每个项目时间性、经济性、满意度为纬度来考核，从而激活了信息部的创新活力，以前信息部人员都是每天坐在那里完成指派工作，现在每个人都有动力、有压力来结合企业的痛点和可用资源，思考、提出、突破、完成有建设性、可操作的项目，主动找办法去找改善现状、迭代产品。
另外，和梧州大学信息系等专业机构进行认证、交流，借外脑也是企业激活活力的一种媒介。
员工培训
培训密度大、几率频繁、内容广泛、专业度强是医药零售较之其它零售行业的一个显著特点，这无论是对企业还是员工来说，都是一个考验。
梧州百姓开发细化的手机培训系统：有针对店长、柜组长、店员等不同岗位员工的岗位技能培训；有针对疾病的治疗、营养、保健等专业知识；有经营定位、组织架构、职能职责、愿景使命等企业管理运作制度和文化……内容不一而足。员工学习之后一个科目一个科目考试，规定时间内考过积分合格才可以得到激励奖金。利用碎片时间学习做题、随时可巩固参阅，解决了药店女员工下班后放假后还要跑到总部学习的痛苦，也节约了公司的成本，培训的效果却比以前好了。
组织架构调整
组织结构是企业的流程运转、部门设置及职能规划等最基本的结构依据。组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分工协作体系，组织结构必须随着组织的重大战略调整而调整。
随着近年来企业规模壮大，梧州百姓为配合未来战略调整和发展对组织结构做出一系列优化。
首先，梳理业务结构。以前医药公司和零售连锁两个公司一套人马，2014年，公司将医疗机构和批发用药分开采购，今年，连锁和批发全部分开，连锁和批发的采购本身有很大区别，以前按照剂型采购，现在连锁按照心脑血管、呼吸系统、抗生素等用药品种来采购，采购的量和产出比、增长等可以分得很细。虽然业内零售早已实现，但公司的改善可期带来较大的成长空间。
其次，优化连锁职能部门结构。梧州百姓大药房目前的线形职能结构是：董事长——连锁公司老总——3个总监——4个片区区域经理（下辖ABC类门店）。职能部门有：信息部、门管部、营运部、人力资源部。其中策划部、品类部和采购部从今年开始合在营运部，避免以前采购回来卖不动怨策划部和品类部，说调研不到位，不帮做活动，品类部和策划部又推脱说采购部采购商品不适销，互相扯皮的情况，现在三个部门归一个人管，跨部门协调变同部门协调，部门领导直接负责，解决了职能割裂问题，提高了资源利用率和管理运营效率。
供应链整合
供应链整合的前提是产业集中度的提高，对于梧州百姓这样的区域性主流连锁来说，虽然总数量和体量都不大，但其销售规模的市场占比对当地市场可以说有一定的支配性影响。近年来，供应链的整合是公司的战略重点之一。
孔建光介绍，原来一个商品采购10个厂家的货，现在一般控制在3个左右，按照品牌、价格、质量、供应速度和可持续性、能否提供培训等配套服务能力等衡量标准来筛选战略合作厂家。公司也把各种资源重点整合给这些战略合作厂家，如根据季节气候、疾病谱和消费特点来进行季度促销，全员动员、集中学习、互相PK、承诺完成率。
如此一来，品类精简了、动销提高了、陈列清晰了、无论是店员、店长还是采购，将应酬繁芜商品和厂家的精力用于分析品类宽度深度和动销，事半功倍。
梧州百姓大药房是国内较早开始尝试多元化经营的连锁。创设有百姓养生馆（中医馆）、百姓爱婴馆、爱心诊所、健康超市、社区保健室等特色经营店。
2007年，公司就尝试做药妆店，命名“莫普特”，想将之打造成和梧州百姓大药房异业的零售业态品牌，但一段时间试验后发现市场认可有限，孔建光总结：“投入产出方面属于先烈，但日化等方面探索得出的很多经验在门店中的多元化品类经营上依然有生命力，得益于当初的尝试，在多元化方面，也走在梧州同行的前面。”
梧州是一座有着2100多年历史的岭南名城，自古以来便被称作“三江总汇”、“两广咽喉”，是中国28个主要内河港口城市之一，与粤港澳一水相连，有着“百年商埠”和“小香港”之美誉，属于广西比较老的城市，老百姓对中医中药非常认可和坚守，甚至免费这种服务都被认为不专业而无人问津，对传统煎药法则的坚守可见一斑。
养生馆是公司多元化中最为成熟的项目，在设有养生馆的门店，排队长龙等待就诊的情况非常常见，老中医非常炙手可热。当然，这也与公司为了保证诊疗质量和顾客满意度对就诊名额进行限制也有关系。
名老中医属于稀缺资源，如何找？如何留？孔建光的体会是：首先，要先付出。老中医的特性是经济方面虽然讲究，但由于平时在医院、在小区、在生活等各种环境中受到广泛追捧，受尊重的欲望要比一般人强烈。开始沟通时，说到要他们到社会药店的门店来坐堂，是会有心里障碍和落差感的，但通过对企业发展的历史、对企业规划、经营信条、规范管理、对中医中药质量把控等方面的逐步了解，通过成立专门团队经常去聊天做工作，通过卫生局工作发展中华民族传统的政策侧面做疏通，让他们慢慢消除心里障碍，万事开头难，有了开头，一切就走上了轨道。
把梧州市有名的老中医请过来成立团队，到好的店设立坐堂，对美誉度的提升毋庸置疑，而孔建光相信，在互联网＋的时代，个性化的、一对一的、面对面的服务才是最值钱的，也是互联网不可能介入的，因此可以说，它还是一种很好的防御性战略布局手段。
母婴馆也是公司未来培育的一个重点方向，一方面是因为药店卖奶粉和放开二胎的政策因素；二是因为市场需求。梧州的母婴店行业无强势品牌，且感觉不太专业，现在父母对品质的要求很高，公司具有优势且看好市场，除奶粉专柜，去年开设一家50平的专馆，前期基本上以工商共赢方式做，利润比较低，先给代理商平台，意在先把市场做起来。
虽然公司市区布点在本地连锁中算是比较均匀和成熟，但由于城市建设改造、商业中心转移、拆迁改造导致新的高中端楼盘高档小区涌现，新的机会不断涌现，给经营者很大的信心。
“60个乡镇，每镇一店”是梧州百姓的目标，以前公司也试过自己开店，单枪匹马地去干，但效果不是很好，首先，到新的地方开店，成功与否选址占50%，镇底下不是就一条街，对连锁难度很大；其次是行业内的老问题，人员派遣难，派出的人对本地不熟悉，经营上轨道需要时间和成本支持。
现在公司在乡镇开店的模式，基本是与当地原来经营比较好的前三名进行重组收购，股份占大头的模式来做，很多合作者之所以愿意，基于两个原因，一是合作后即使以前老板不参与经营管理，销售基本上都可以翻一番，以前夫妻困生，现在不用管，但拿到的利润比以前还要多。另外，如果觉得乡镇店的员工和老板比较有潜质，择优到总部培训半年到一年，为其发展注入长久活力；二是对孔总的信任，孔建光94年开始在乡镇做批发，对乡镇药店比较熟悉，合作有一定的基础。
梧州医药公司的业务结构包括商业、医疗机构配送、商业调拨和个体店配送，虽然个体店配送的规模和盈利都很小，但为了乡镇市场布局，公司一直用心经营。在孔建光眼中，批发业务是比零售政策性和风险性还要大的业务，虽然发展空间大，但各种因素变动很容易归零，不如零售业务的稳定性强。另外，医改深入对零售药店的利好是长期的，医院到门店的处方每年都在增加，很多慢性病人都到门店买药，现在医院用药比例管控非常严、检查力度大，医保配额用完就无法报销，医改对医院用药的限制很大，医生有时会建议病人出去买了。
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