克劳士比的五级质量管理成熟度模型

可被量化的管理是现代西方管理理论的精髓，质量管理亦是如此。本期我们就为大家介绍克劳士比对质量管理的五级成熟度评价。

克劳士比从长期的质量实践中，将质量管理成熟度总结为5个阶段，每个阶段对应6个领域。质量管理者可以通过认证研究这些领域，从而完成这项测试。需要指出的是，质量测试的结果不是为了进行评比，而是为了帮助组织寻找到改进空间，获得更大的提升。质量管理的五个阶段如下：

阶段一：不确定期

这一时期的基本特征是混乱而没有目标。管理层把质量当成了公司警察，其任务就是抓住一切不符合要求的罪犯。对于质量中出现的问题，管理层会有一种错误认识：无法解决的问题到处都有。对问题的解决从来是一事一办，而不是采用系统的方法或程序化的动作加以解决。这种情况发展到极致就是对人不对事，一旦出现质量问题就把责任推卸到一线。
在“不确定”阶段，质量改进不会进入组织的议程。组织的质量工作状态就像酗酒者一样，其第一件事情就是否认问题存在。即使有一些状态清醒的个体，也不知道为什么会存在这些问题。在这种情况下，组织不得不投入大量人力和物力来维持正常运转，团队成员常常因此倍感沮丧。


阶段二：觉醒期

这一时期的管理层开始认识到质量管理有助于组织业绩的改进，但却无意愿花费时间和金钱加以推动。当遇到压力的时候，管理层会派遣高级管理者亲自上阵督导质量。但这么做并不能起到什么效果，因为这么做基于了一个错误的假设，即了解某种产品的人比专业的质量管理人更为重要。
处于“觉醒”阶段的公司，其觉醒程度都足以认识到质量管理所需要的绝不是了解某项产品或服务的技术层面而已。在这一阶段，建议和测试的工作做得比较多，而问题的发现通常也是生产循环的早期。这一阶段，管理层会把慢性的问题罗列出来，交给一些小组去采取对应行动。这么做会产生一些短期的效果，但却很难从长期解决质量问题的根源。


阶段三：启蒙期

这一时期公司已经制定了经常性的质量政策，并承认问题的成因在于自身。此时管理层已经建立了质量部门，该部门拥有必须的资源，能够进行检验、测试、质量工程、资料报告等诸多质量活动，并能为质量教育提供支持。启蒙阶段最显著的进步就是能够坦然面对各种问题，而不怪罪他人。
在这个阶段，质量改进工作将由不同的正式质量改进小组来领导，而小组本身则是由质量部门外的人来领导。这个小组工作的每个步骤都能包含清晰的目标和内容，改进小组的工作结果将是一个长期的运行系统和对质量工作的要求。这种系统和要求是建立在成员共识之上的，能够深入人心。


阶段四：智慧期

智慧期是公司质量的一次重大跨越，公司对质量问题的处理能变得非常敏捷。问题会在第一时间被处理掉，管理者也学会了问题导向的思维。公司中变革的意识随处都是，只要有变革的机会，就会积极改变。
在这个阶段，管理公司就会变得非常写意，任何想要完成的工作都可以成果的完成。管理者所需的态度、系统以及热情，都会在那里随时恭候。只要管理者不再将质量工作视为理所当然的事情，并真正加以重视，效果就会一直持续下去。


阶段五：确定期

确定期的公司特征非常明显，质量工作被视为绝对重要的工作之一，质量部门的主管可以进入董事会。公司成员非常清楚企业的质量现状，以及解决质量问题的办法。质量管理系统能将各种质量问题排除在外，质量成本就只剩下质量人员的薪水和测试费用，此时质量工作将犹如一门古老的艺术般炉火纯青。
需要指出的是从不确定到确定的道路漫长而艰辛，中间还可能会有反复，甚至倒退。然而对那些真正成就感导向的领导者而言，这个过程充满乐趣。