笔者在不同类型的公司工作过，明显感受到不同公司对法务的依赖程度存在天壤之别，有的业务同事事事找法务，以至法务忙到飞起；有的业务同事，能不找法务坚决不找法务，以至法务清闲到拍苍蝇。
最不值得做的法务工作不是收入低的，而是那些过于清闲，以至于想学习都没有素材的，这种工作，法务在公司的存在感超级低，领导也觉得法务几乎没有啥实际贡献，就是个打杂的文字秘书，绩效和奖金自然不会高，就法务自身成长而言，无法接触公司业务，专业无法精进，干上几年也基本还是个新人。
法务过于清闲，除了公司诉讼较少外，还有可能是，业务人员根本不找法务沟通，导致法务作为较为被动的协助岗位无事可做。
如果业务事事都不与法务沟通，究竟是为什么呢？
一
业务不找法务沟通的原因
1、业务更注重项目推进的“效率”，认为与法务沟通的时间阻碍项目推进，可能导致手头项目“泡汤”或被竞争者抢走。
无论业务人员认为手头上的项目有多着急，法务了解情况、查看资料、审核合同、提出意见都需要花费一定的时间，这也是必须的、合理的时间，可是对心急火燎的业务人员来说，在与合作方达成初步合作意向后，任何与合同立刻签字盖章的沟通都会被认为是额外的、没有必要的付出，都是合作项目推进的障碍、都会增加项目被竞争对手抢走的隐患、都是完成自己业绩的绊脚石。
在竞争极度激烈的市场环境，业务同事的这种感觉无可厚非，可只要有这种感觉在，业务人员就会认为与法务沟通很麻烦，从而不愿意与法务沟通，这几乎是再优秀的法务也无法解决的困境，屁股决定脑袋，我们无法要求以促成项目落地为目的的业务人员能够合理安排工作节奏、通情达理到克服自己的情感偏好，从而充分的理解法务。
如在2018年长租公寓如火如荼进行的时候，为了争夺某区域的承租权，公司业务同事直接答应了出租人提出的“如果承租人提前要求解约的，应该赔偿出租人36个月的租金作为违约金”的条款。业务事先答应合作方，直至上流程审批时法务才发现此情况。对于法务提出的“一般提前解约合理的违约金不建议超过3-6个月，如果违约金过高应提交公司决策确定”的建议，有些业务认为没有必要，原因是听闻竞争对手也愿意接受出租人提出的条件，而且业务认为公司不可能单方提出解约，所以是没有风险的，提交公司决策只会延长项目落地时间，没有任何意义。甚至有些业务认为，既然是法务要提意见，那法务去和合作方谈下来，如果法务也谈不下来这个条件，法务就不要再瞎逼逼了。
2、法务不专业，或业务认为法务不专业，与法务沟通对自己的业务推进没有实际作用。
法务的经验主要来源于公司本身，企业过往业务可能比较单一，法务可能只对自己负责的相关领域比较了解（当然，很多法务在某一领域可能比外部律师更专业，提出的建议更具有实操性，也更符合公司的现实情况），对其他领域的法律问题则可能一知半解。企业法律事务日益复杂，法务在不熟悉公司业务或在公司拓展新业务时，可能因为欠缺某领域的经验对一些项目无法及时提供专业建议。
例如，过往的房企法务可能熟悉招拍挂、城市更新获取土储项目，随着暴雷、破产的房企越来越多，也有越来越多房企介入到自己不熟悉的暴雷房企纾困项目中，这要求房企法务熟悉破产法相关规定和实际操作，对于完全没有破产相关经验的地产法务来说也是很大的挑战。
而公司请律师解决专业问题，往往是找在某些领域比较专业的律师，而法务可能刚好对这些领域比较生疏，当业务听闻外面律师做的“高大上”的项目，感觉自己公司的法务不够高大上与专业，甚至很多人认为“律师比法务更专业”。同时，有部分法务更专注于自我提升和解决实际问题，缺少自我宣传，在公司内部籍籍无名。如果业务同事认为法务专业能力不行，花时间沟通对项目没有效果，自然也不愿意花费时间与法务沟通。
3、为了促成项目落地，不希望法务提风险，特意绕过法务。
很多业务在谈判时没有意识到项目或交易模式本身存在巨大的风险，为了推进项目落地，业务会故意隐瞒或忽视这些风险，除了不主动与法务沟通外，甚至采取一些方式规避法务对项目的审查、提意见。
例如，A公司承租了某厂房，为了获取某厂房的承租权，投资部同事答应A公司的实际控制人要求受让A公司股权的条件，A公司的实际控制人采用股权转让的模式主要是想一次性将租金差价赚到。但投资部同事没有考虑交易的真实目的是取得承租权，而非是取得A公司的股权，虽然取得A公司股权也间接取得了项目承租权，但需要考虑的是，除了A公司潜在的债务风险外，如果出租人与A公司解除租赁合同，A公司的股权一文不值（A公司没有其他资产）。此次交易中其实有更好的模式，直接与A公司签署租赁合同，关于A公司实际控制人想要提前获得的收益，可以采用预付租金的模式满足其要求。
法务在接触项目初期提出了更加稳妥的交易模式，但投资同事需要重新与合作方沟通，合作方可能短期未必会接受和自己初期方案不一样交易模式，投资同事为了尽快签下项目，将《股权转让协议》修改名称为《备忘录》，直接提起函件用印流程（公司内部盖章流程制度规定，如果是合同用印需要经过法务审批，而函件用印则不需要经过法务审批）盖章签约。因合同没有经法务审查，合同也未约定如果后续出租人与A公司解除租赁合同的，公司支付的股权转让款能否退还，也为后续埋下比较大的隐患。
4、初创型公司更重视业务增长而非风险控制，通常法务不参与前期风险防控，公司把法务定位为后期矛盾处理的人员。
国内大多数中小民营企业没有法务，即使有法务，人数特别少。而且，大多数公司并不重视事前防范风险，重视的是事后如何打赢官司、追回损失（当然，届时大多数情况是木已成舟、为时已晚）。
对公司来说营利是主要目的，本质上就是开源、节流。对初创型企业来说，最重要的是有业务，不可能为了防范风险而影响公司开源，不可能为了防范不知是否会发生的风险而放弃某项业务；且事前防范风险是要有人力、时间成本的，企业老板会自己衡量成本和收益，往往会省略掉事前风险防范的成本。
在这种企业里，法务几乎不太可能参与到事先风险防范，在项目获取阶段几乎就沦落为行政人员或者改错别字改病句的文员，一句一字敲下不知是否专业的谈判人员谈定的“商务条款”。等到法务能主动掌握话语权的阶段，就是矛盾激化到不可调和的诉讼阶段了。
二
改变现状的提议
1、主动了解公司各项业务、流程及相关的风险处理方式，针对常规业务制定范本、操作规范指引，提高法务支持业务的效率。
法务与外部律师相比，外部律师的沟通成本、时间成本、信任成本都比较高，这是法务不可替代的优势，很多应急性的法律事务需要即时反馈，法务比外部律师在了解公司背景、文化、流程、决策倾向方面更具有优势。作为法务也有更好的机会全面了解各项业务操作流程，并可以根据常规业务制定相关的合同范本、操作指引，对于常规业务，法务可以采取最快的速度响应业务要求；对于非常规项目，多与相关部门沟通，积极尽早参与，及时提供意见，不要让业务部门觉得“都要和合作方签约了，法务现在还不了解情况”，认为法务严重“拖后腿”。
2、不断学习新事务、法律规定，加强与业务部门的沟通和联系，通过提高专业能力、培训等方式增强法务自身的信服力和影响力。
被认为专业能力不及律师，的确会让法务心生不爽，但必须要正视的是，法务也是必须要不断学习的。其实，不少公司的内部专家法务比外部专业律师在更多时候更能提供有效的服务，因为积累了大量本公司同类业务的处理经验，极大锻炼了内部法务的处理能力和速度，而且内部法务的响应效率远远高于外部律师。但比外部律师更专业的前提，一定是自己不断学习新知识、新业务模式、积累相关经验。
同时，也不要忘记加强对自身的宣传，例如，在学习的新知识后通过培训等方式分享，在法务部门取得案件胜诉判决时，有技巧地在全公司进行通报宣讲、分享诉讼经验、提供改进建议。如果学有余力，在那些貌似不属于自身专业领域的领域给同事提供一些有价值的法律意见，更是赢得同事信赖的有效方法（当然这也得慎重）。
3、借助公司个案进行风险预警，让领导明白事前防控比事后救济更重要，取得领导支持，联合各部门制定法务评审流程，避免重大事务绕过法务，让法务提前介入共同参与项目。
对于法务提供的很多风险建议，公司领导或同事通常会认为“小题大做”，所以借助已经发生的纠纷、损失的个案作为提示风险的切入口，效果会很好。法务也应学会向上管理，向领导灌输事前预防比事后救济更重要的观念，事前控制就是企业自身的免疫系统，能够使企业法律风险防范于未然，通过诉讼挽救危局并非是解决纠纷最好的方式，因为，最好的方式是：未雨绸缪，防患于未然。一旦米已成炊，任何牛逼的法务、律师都无力回天。
对于企业中一些待改善的审批流程，可以联合相关部门予以完善，避免业务人员利用漏洞，避开法务的评审，给公司造成重大风险。
最后，无论是什么原因导致业务同事不找法务、法务无法深入介入公司项目的，对公司风险防控、法务自身成长以及自我价值的实现其实都是双输。职场情况复杂，法务被冷落的原因可能也并非单一原因导致，法务部想要成长为公司重视的部门道阻且长，但行则将至，行而不辍，未来可期。
张丽华
深圳朗诗管理咨询有限公司高级法务经理、深圳市房地产协会不动产调解中心特邀调解员、深圳市房地产租赁行业协会特邀调解员，曾任世界500强国企法务管理。
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