两个发生在实际工作中的小故事。
1.
A君作为新入职的采购主管，参加公司的第一次产销协调会就让他印象深刻。
生产部门的经理在会上抱怨物料采购问题，是因为近期采购的一批物料部分的产品有明显的质量瑕疵，不能投入使用，影响生产进度。
采购经理给予了回复，分析了这批物料瑕疵的原因，最终给出处理的结论：供应商会为这批瑕疵物料买单，包括承受退回物料的运费损失。
生产经理这时火大了：请问采购部是否真正了解我的问题？我不关心你怎么处罚供应商，我只关心两个问题：第一，如何能确保我的生产进度能赶上？采购是否有应急方案？第二，如何确保类似的事情不要再次发生，以免再次影响生产安排。
采购经理搭不上话来，他显然没有考虑过这个问题。
2.
人力资源经理B君针对生产部门提到的用人需求问题，在月会上给予了答复。
生产部门的要求是：根据二季度的生产任务安排，一线作业员目前的缺口为50人，考虑到需要至少2周的培训上岗时间，需要在一个月内完成人员的招聘补充工作。
B君给出下如下方案：
人员补充计划。
A、按照这个季节正常招聘的数据，每周约可聘用5人，预计招聘20人；
B、已与两家合作招聘机构联系，预计提供20人；
C、启用短期员工内部推荐奖励制度，预计招聘10人。
加班与配套激励计划。
在人手未配齐的情况，实行加班激励制度，鼓励班组阶段性延长工作时间，支付必要的加班工资和餐补，虽然费用有所增加，但低于新聘人员的成本。
应急方案。
若人员招聘和加班计划实施受阻，可临时调配其他人员给予支援。据粗略统计，从生产班组出来、分布在工程、职能部门的员工约有10人以上，可动员应急支援生产。
B君对于人员保障的几个措施一谈，生产经理觉得心里安稳多了。
3.
两个例子，简单说明了两个浅显的职场道理。
第一：业务导向思维，体现在你面对问题的第一反应。
职能支持部门一般都比较容易站在自身的角度来面对问题，例如第一个例子中出来的物料采购的问题，首先想到的便是从采购部的角度来解决问题：把不合格的物料退回，让供应商承担损失。如果站在业务的角度，工作步骤应该如下：
首要思考的便是如何保障生产的物料供应，第一时间联系供应商加急发货或区间调配，减少延误生产待料的时间。
其次才是处理这批瑕疵产品，并向供应商索赔。
最后与供应商一起，提供改善措施，避免类似时间再次出现。
第一时间要做的事，能体现出来你是业务导向思维，还是本位主义思维。
第二：能预计到计划的变化，是管理者最重要的素质之一。
管理者经常需要做计划，但计划最后在实施过程中往往面临很多的挑战，最后的结果也会因此存在很大的变数，管理者最大的价值在于预计到这些变化，并做好应急的方案，尽最大努力减少计划的不确定性，从而保证计划执行后得到预想中的结果。
有的管理者理所当然的认为，“计划不如变化快”，这是在为自己找借口。
有的领导认为，面对变化所体现出来的应变能力，才是考验一个人能力的时候，这是典型的刀口上舔血，你真以为具有天生突发应变能力的人有那么多？应变能力大多也是经过长期的计划预案和救火经验累积而成的。
预则立，不预，则废！
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