一文读懂“战略”，企业家、咨询师必须了解的战略思维模型

本文转载自增增增

字数有点多，但不太多，静下来，慢慢看，这一次，全面理解什么是“战略”。

战略的重要性，不必言说。

然而，理论众多，我们究竟该如何理解“战略”？又该如何用“战略”指导我们的事业呢。

说到战略不得不提到一个人，他就是亨利·明茨伯格，西方著名管理学大师。在管理学江湖上，如果说德鲁克是张三丰，一代宗师，厚重磅礴；那么明茨伯格就是黄药师，离经叛道，狂傲不羁。

亨利·明茨伯格著作的《战略历程》作为一本讲企业战略管理的书。对于企业战略定义是，“企业战略是持续指导企业发展的动态工具”，听起来很抽象。简单理解其实就是“：你是谁？你从哪儿来？你要去往哪里？”企业战略就是回答这些问题的。

《战略历程》不是讲一家一派的理论，而是一本理论综述。它梳理了从1960年代到21世纪初的半个世纪里，西方管理学界对战略管理这件事情的所有重要洞察，把汗牛充栋的学术研究成果进行梳理、提炼。

最后，归纳总结出了战略管理的“十大门派”。分别是：设计学派、计划学派、定位学派、企业家学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派和结构学派。

《战略历程》认为，如果把企业战略的形成过程看成是一头隐形大象，那么，这十大门派，就是分别摸到了大象的鼻子、耳朵、尾巴等等，他们都各自说对了一部分，但是，他们关于战略管理的整体理解都是错的。

如果一个初学者单独去看某个门派的理论，恐怕就会被带偏了。这本书的重要价值就在于，由明茨伯格这样的大师带着我们，把这头大象已经被发现的各个部分，仔仔细细地摸一遍，然后试着还原出这头大象的全貌。

我们分别看一下:

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设计学派

设计学派认为制定战略就是把企业自身能力和外部条件进行匹配的过程。

最有代表性的分析工具有SWOT分析法。制定战略，首先要评估企业自身的优势和劣势，找出自己的独特竞争力所在；同时，还要评估企业外部环境中的机会和威胁，找出成功的关键因素。制定战略，就是把企业的自身能力和外部条件进行匹配的过程。

除了SWOT分析法，还有由日本著名管理学家大前研一提出的3C模型：3C分别是指Corporation，公司自身；Customer，公司顾客；和Competition，竞争对手。大前研一认为，制定战略，就是把握公司自身、顾客和竞争对手这三者之间的动态关系。

SWOT和3C模型这样的工具时，它把一个复杂问题，拆解成一个简洁清晰的思考框架，即使是初学者也能很快上手。

如果具体到战略管理领域，那么，设计学派就是给我们提供了这样一套重要的分析工具。这就是为什么，从1960年代美国哈佛商学院首次提出SWOT模型，到今天已经过去半个多世纪，战略管理理论也发展出了十大门派，但是，目前大多数讲战略管理的教科书，仍然把SWOT模型作为核心内容。

不过，也有人指出，像SWOT这样的模型，看起来简单清晰，一旦你真的上手去用，就会发现，它可不是那么容易把握的。比如，对于企业外部环境的变化，到底是一个机会，还是一个威胁，很多时候不好判断。

举个例子。原来整条街上，只有你这一家小吃店，但后来，在你的左邻右舍，又陆续开了好几家小吃店。这对你来说，是一个机会，还是一个威胁？你可以认为，是个威胁，因为竞争变激烈了嘛；但你也可以认为，是个机会，因为小吃店多了，就会有聚集效应，变成类似“小吃一条街”的东西，会吸引更多的顾客上门。

还有一个我们都熟悉的段子：一家生产鞋子的公司，派两个销售员去考察非洲某个地区的市场，然后做分析报告。一个销售员报告说：是个威胁，因为当地人都不穿鞋；而另一个销售员报告说：是个机会，因为当地人都还没开始穿鞋。你看，对同一个事实，到底是威胁还是机会，判断的主观因素太大。

同样的道理，企业也很难清晰界定自己的优势和劣势，就像人很难客观评价自己一样。据亨利·明茨伯格的观察，企业都倾向于高估自己，它们的实际优势往往比自己想象的要小得多，而实际劣势要比想象的大得多。

更何况，很多时候，优势与劣势并不是绝对的，一种情况下的优势，会变成另一种情况下的劣势。就像那句管理名言说的：“以往成功的经验，可能下一步就成为你失败的根源。”

那该怎么样克服这个难题呢？

这时候，战略管理的第二个门派——计划学派就出现了。计划学派指出，即使有了SWOT这样的分析工具，制定战略也不是那么简单的事，不能由老板一个人拍脑袋说了算。

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计划学派

按照一套标准流程来制定战略，强调对未来的预测。

他们建议，大公司应该设置专门的战略规划部门，比如集团战略部、参谋部、产业研究部，等等。这些部门要按照一套标准流程，将SWOT模型分解成清晰的步骤，比如，确定目标，拟定长期、中期与短期战略规划，然后把规划落实到各个具体的执行部门，最后对执行情况进行检查和评估，等等。

你看，与前面说的设计学派相比，计划学派更注重战略制定的流程，而且特别强调对未来的预测。这是因为，计划学派认为，设计学派提出的SWOT模型是静态的，只能反映当下的形势，而形势是在不断变化的。应该通过预测未来的人口趋势、经济趋势、技术趋势等等，来规划中长期的企业战略。

不难看出，计划学派是由设计学派演变而来的。它们之间有差异，但也有很多共通的地方。它们都认为，只要充分掌握了企业内部和外部环境的信息，运用适当的工具进行系统化分析，就能从潜在的无穷多种战略中，为自己量身打造一个最佳战略。

但是，这一点，又有人不同意了。反对者提出，现实中，哪有这么多战略可选？在一个既定的行业里，实际上只存在极其有限的几种战略。企业应该做的，不是从无穷多种战略中去大海捞针，而是从几种有效战略中，选择一个适合自己的。这就是战略管理的第三个门派——定位学派的观点。

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定位学派

从可选的几种有效战略中，选择一个适合自己的。

定位学派可以说是十大门派中名气最大的，主要是因为它的掌门人厉害。谁呢？大名鼎鼎的迈克尔·波特，战略管理领域最有名的一本书——《竞争战略》，就是他写的。

波特为什么这么牛呢？可以说，他是凭一己之力，把“战略管理”这个领域，发展成了管理学的一个重要分支。波特先是发展了SWOT模型，他把这个模型中模糊的“机会与威胁”，具体拆分成五种力量。这五种力量包括：供应商的议价能力；客户的议价能力；市场中新加入者的威胁；替代品的威胁；以及，同行之间的竞争激烈程度。

你可能会觉得，这样一来，企业需要分析的外部因素就更多了，那么，相应的备选战略是不是也应该更多呢？恰恰相反。波特认为，不管外部因素怎么变，企业实际上能选择的战略，就只有三种：

第一，成本领先战略；第二，产品差异化战略；第三，专一化战略。这是波特竞争战略理论的核心观点。

第一个，成本领先战略。这个好理解，就是通过规模优势和精细化管理，降低产品成本，走低价路线。注意，低价不是低品质，而是在保证品质基础上的成本控制。

比如刘润老师举的一个例子，小米手环。假设生产手环的机器设备等固定成本是1000万元，每只手环的材料费、人工费等变动成本是30元。小米能够卖出去1000万只手环，那么平摊到每只手环的固定成本是1元钱，再加上变动成本30元，每只手环只要卖到31元，小米就不亏了。

如果你想和小米竞争，用同样的价值1000万的设备进行生产，但你只能卖出去10万只，那么平摊到每只手环的固定成本就是100元，再加上变动成本30元，你得卖到每只130元才保本。那你怎么跟31元的小米手环竞争呢？这就是成本领先战略的巨大优势。

企业能选择的第二个战略，就是差异化战略，也就是用独特的产品和服务，依靠品牌忠诚度，走高价路线。这个不用细说了，苹果公司就是差异化战略的代表。后来又出现了“蓝海战略”，说的是避开激烈竞争、找到一片无人涉足的蓝海，这个战略号称是超越了波特，其实只不过是波特说的“差异化战略”的一种落地方法。

最后一个选择，是专一化战略。就是锁定一个比较小的细分市场，在里头精耕细作，闷声发财。比如中国的传音手机，在国内非常低调，但是它埋头做非洲市场，2019年的手机出货量达到1.37亿部，在整个非洲的市场占有率高达52.5%。

回到迈克尔·波特。这三种战略提出来之后，企业家都很高兴，因为只有三个选择，太好办了。咨询公司也很高兴，因为这样给客户推销战略方案时非常简洁有力。实际上，除了迈克尔·波特，咨询公司自己也能发明竞争战略。比如美国波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森，就自己发明了一个战略分析工具，又叫“波士顿矩阵”。他声称，企业有了这个矩阵，就不需要其他分析工具了。

“波士顿矩阵”和波特竞争战略的分析框架不一样，但核心思想是一样的，就是，企业实际可选的战略非常有限，只有几种。所以这个“矩阵”和迈克尔·波特的战略，都算是定位学派。

“波士顿矩阵”把一个公司所有的业务分为四类。

我们以微软公司为例：微软的Windows业务，市场份额高、而增长潜力低，这叫现金牛业务；微软的云计算业务Azure，市场份额较高、增长潜力也高，这叫明星业务；微软的智能硬件业务，市场份额低、但增长潜力较高，属于问题业务；而微软曾经涉足的手机业务，市场份额低、增长潜力也低，属于瘦狗业务，瘦弱的瘦，小狗的狗。

对这四类业务，现金牛业务、明星业务、问题业务和瘦狗业务，你可以分别采取四类不同的策略：要么保持现状、要么追加投资、要么收割套现、要么直接放弃。你看，四种业务、四种策略，简单明了。给人的感觉是，战略管理这事儿太简单了，我也能做。

在亨利·明茨伯格看来，这就是定位学派的最大问题。不管是波特的竞争战略也好，还是“波士顿矩阵”也好，它们都假设，所有的行动方案是已知的，你只要照方抓药就行了。

而哲学家休谟早就证明了：从过去不可能推论出未来，从一切已知不可能推出未知是什么。战略管理是一个创造性过程，它的本质应该是捕捉新事物、寻找新机会、开拓未知领域。定位学派却把战略过程坍缩成了一个固定程序，是以往经验的不断复制，而不是创新。

这就导致，定位学派无法回答一个悖论，叫作“本田问题”。这是美国战略管理领域的一位大学者，鲁梅尔特，讲述的亲身故事：1977年，鲁梅尔特还是一名学生，他在参加MBA最后一轮考试时，被问到：当时只生产摩托车的本田，是否应该进入汽车行业？

显然，这是一道送分题，正确答案是：不应该。理由是：第一，市场已经趋于饱和；第二，在日本、美国和欧洲都有非常强大的竞争对手；第三，本田几乎没有生产汽车的经验；第四，本田没有汽车分销系统。然而，8年之后的1985年，鲁梅尔特的妻子，正开着一辆本田汽车。

其实，不但是定位学派回答不出这个“本田问题”，前面说的设计学派和计划学派，也回答不出来。这三个学派有个共同特点，它们都认为，战略是通过理性思考、深思熟虑出来的，先想好了，有了一张完美蓝图，再去做。但是，无论你从哪个角度去想，本田都不应该进入汽车行业。那本田为什么就杀进去了呢？

答案很可能是，它没想，它就这么自然而然去做了，然后就成了。这也是后面要说的几个门派的共同观念：哪有什么深思熟虑的战略？战略是在行动的过程中，自然而然涌现出来的。换句话说，战略不是想出来的，而是做出来的。持这种观念的一个代表性门派，就是战略管理的第四个门派——企业家学派。

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企业家学派

制定战略就是企业家编织愿景的过程。

顾名思义，这个学派非常强调企业家在战略中的主观能动性。在传统的经济学理论当中，企业家的作用是相对有限的。因为各种生产要素，像货币、土地、劳动力等等，都是市场给定的，企业家要做的，无非就是计算价格和产量而已。

但是后来，有一位经济学家站出来说，不对，企业家可以做的，远远不止这些。这位经济学家就是约瑟夫·熊彼特。熊彼特认为，企业家可以在各种生产要素不变的情况下，通过创造性的生产组合方式，来获得超额利润。

想想乔布斯，他其实并没有“发明”任何新的东西。在iPod之前，就有MP3；在iPhone之前，就有智能手机。乔布斯的贡献，就是熊彼特说的“创造性的生产组合方式”。

说到乔帮主，据说他最厉害的武功，被戏称是“现实扭曲力场”。就是，他能把冷冰冰、硬邦邦的现实给扭曲了，变成他想让你看到的样子。

关于“现实扭曲力场”最有名的故事是这样的：1983年，乔布斯想挖百事可乐的CEO约翰·史考力来苹果。要知道，当时的苹果，只是一家刚刚崭露头角的小公司，而百事可乐是全球饮料业巨头，这就好像是蚂蚁和大象在对话。但是，乔布斯只用一句话就把局面扭转过来了。他对史考力说：“你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起改变这个世界？”

你看，前面那几个学派非常看重的外部环境分析，什么SWOT、什么五力模型，在企业家学派这儿根本不重要。企业家学派认为，你对外部环境的认知，只不过是你自身信仰的反映。换句话说，信仰比现实更重要。这个所谓的“信仰”，其实就是企业家学派所说的“愿景”。这是企业家学派的一个核心词汇。

什么是愿景？按照《战略历程》的定义，愿景是“对战略的心理描述”，它是一种灵感、一种意向、一种对组织的未来想象，而不是一份用文字和数字来详细阐述的计划。比如，得到的愿景，就是“建设一所全球领先的终身大学”。

企业家学派说，愿景本身，可能是由企业家深思熟虑的，但是，具体怎么去实现这个愿景，则是在边干边学的过程中，涌现出来的。那么，这种愿景式战略，会不会有问题呢？毕竟，你只告诉我要去哪儿，但没告诉我具体怎么走。

但在企业家学派看来，这恰恰是它的优势所在。因为没有规划具体的路径，愿景式战略具有延展性和灵活性，它总能随机应变、因势利导，不断从自身经验中学习，不断校准自己的目标。

甚至，愿景本身也不是一成不变的，完全有可能随着时间推移而发生变化。比如，比尔·盖茨当年给微软定下的愿景是，“让每个家庭、每张办公桌上都有一台电脑”。而现在，这个愿景早已变成了事实，微软的新愿景变成了，“赋能全世界的人和企业”。

宁向东老师说，这种愿景式战略，其实应了中国人的一句老话，叫做“草鞋无样，边打边像”。这样说来，企业家学派的愿景式战略的确很好。但紧接着，又出现了一个新问题。

企业家学派非常强调企业家的个人特质，比如他的直觉、经验、判断力、洞察力，等等。一个伟大的企业家能够提出伟大的愿景，但是，这个愿景到底是怎么在他头脑里形成的，我们不知道，也没法复制，这就形成了一个认知黑箱。如果一个企业经营不善，我们也不知道怎么去改变，只能建议换个靠谱的CEO。这肯定是不能说服人的。

怎么办呢？这就要说到战略管理的第五个门派——认知学派。

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认知学派

制定战略要搞清楚企业家的认知和决策过程。

认知学派的任务，就是要打开企业家头脑中的认知黑箱，看看他们到底是怎样获取信息、编码信息、存储信息以及做出决策的。认知学派我在这里不展开讲了，不是因为它不重要，而是因为它太重要了，重要到它的观点已经成为了我们的常识。

比如说，认知学派指出，人的认知过程总会出现这样那样的偏差，如归因偏误、锚定效应、损失厌恶、选择性注意等等。而且，人的这种认知缺陷，不可能通过获取更多的信息来弥补，因为信息越多，噪音越多。如今，认知学派早已经超出了管理学的范畴，它和认知心理学结合起来，发展出了行为经济学、行为金融学这样的新学科。

认知学派的研究结果告诉我们，企业家也是人，只要是人，他的认知就一定会出现各种各样的偏差，该犯的错一样都跑不了。所以，那些伟大愿景就算真的实现了，你也很难说这到底是企业家的卓识远见，还是纯粹的运气。那么，有没有办法超越这种高度不确定性，提高战略的成功率呢？

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学习学派

战略就是“干中学”，通过不断试错、快速迭代。

这就要说到战略管理的第六个门派——学习学派。要注意，学习学派并不是说企业家要不断地进行学习、增强个人能力，从而避免认知偏差、精准制定战略。因为从认知规律上来说，想要完全避免认知偏差是不可能的。

学习学派的核心观点，如果用一句话来概括，就是，你不可能在下水之前就学会游泳。考虑到人类理性的有限性，以及现实世界的复杂性，我们在真正动手做一件事情之前，往往是想不清楚的，也不必想清楚。我们只能从“干中学”，通过不断试错、快速迭代，形成一个高效的学习反馈循环。

这时候，企业家的角色，就不再像一个高明的棋手那样，运筹帷幄、指挥调度，而是像一个耐心的园丁，只负责浇水施肥、给组织提供养分，让战略从组织的花园里自己生长出来。现在非常流行的一些提法，比如学习型组织、演化理论、混沌理论等等，就是学习学派提出来的，归根到底都基于这个核心观点。

《战略历程》的几位亨利·明茨伯格，也是学习学派的支持者。但是，他们也意识到，学习学派的观点，往深了说，其实是“反战略”。也就是说，学习学派认为企业不需要制定什么宏大战略，即使制定了也没有用。这么说来，这本研究战略管理的书就没必要写了，他们这几个研究战略管理的学者也该失业了。是不是很讽刺呢？

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本文观点：矛盾对立统一是一种普遍现象，我们应该用矛盾对立统一思维看待世界和战略管理。

多年以前，有一个故事说：如果你去问一个成功的企业家：你为什么会成功？他很可能会说：我工作努力，我重视环境，我苦练内功，我不怕风险，所以成功了。你再去问一个失败的企业家：你为什么会失败？他同样会说：我努力工作，我重视环境，我苦练内功，我不怕风险，但最后失败了。

请注意，这样你就会发现，在企业经营中，很多成功的人和失败的人做的是同样的事情；或者换个说法，在这个世界上有很多做着同样事情的人，有些成功了，有些失败了。这是为什么呢？

这就涉及矛盾对立统一。所谓矛盾对立统一，就是：貌似相互矛盾或直接对立的两种因素，在同一个概念或现象中同时出现。比如，“水能载舟，亦能覆舟”这种现象，也是矛盾对立统一；再比如，“难做的事更容易做成”这种说法，更是矛盾对立统一。它们会让我们产生两种深刻的感受。

一种是困惑。像上面提到的，成功的企业家和失败的企业家，做着同样的事情，或者说做着同样事情的企业家，有的成功了，有的失败了。那么要想成功应该怎么办呢？或者说，在企业经营中，有的人认为细节决定成败，有的人认为战略决定一切。

究竟哪个是决定性因素呢？再比如说，有的企业家强调专注，说企业经营就是要“一根针捅破天”；有的企业家主张多元，认为企业经营范围要广，“不能在一棵树上吊死”。究竟谁是正确的呢？这都是矛盾对立统一给我们带来的困惑。

对此，商业世界的真实情况可能是，

既不存在纯粹深思熟虑的战略，也不存在纯粹自然涌现的战略，而是两种情况的融合：在学习过程中调整战略，用战略来指导学习过程。

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结语

1、我们要有关于战略管理的多元思维模型。不要忘了查理·芒格的教诲：“如果你手里拿了把锤子，那你看什么都像钉子。”要克服这个问题，最好的办法就是多掌握几种思维工具。你工具箱里的工具越多，你就越能做出正确的决策。

2、用矛盾对立统一思维看待世界和战略管理。同时保有两种截然相反的观念还能正常行事，是第一流智慧的标志。

作为学者，他们可以像屠夫一样，把战略过程这头大象大卸八块，然后专心致志地研究其中某个细节；

但是，管理者却没有这样的特权。因为管理者必须要对企业负责，也就必须对战略的有效性负责。管理者的首要任务，其实并不是搞清楚这头大象的全貌，而是先要保证这头大象活下去。

一个人选择一种哲学，因为他本身就是那样的人。

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图文 | 增哥

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