管理学大师德鲁克说：“21世纪企业之间的竞争，已经不是产品与价格之间的竞争，甚至不是服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争”。
商业模式非常重要，但绝不是孤立的存在。我们不应该把它作为一个独立的个体去看，而应该结合行业和产品去理解和领悟。
1. 行业是上层建筑，决定发展前景。
在不同的行业，比如互联网行业、金融行业、传统制造行业、快消行业等，企业能获得的蛋糕、谋取的利润和发展前景也是不同的。如果进入到一个没落的行业，即使有好的商业模式和产品，成功的可能性也不高。
2. 商业模式决定产品的竞争力，是产品在更高维度上的竞争。好的产品，如果没有好的商业模式，它的竞争力也会很弱。
同处同一个行业的公司，相同的产品之所以会出现不同的结果，主要就在于商业模式的不同。
比如，瑞幸和星巴克，一个倡导咖啡第三空间模式，一个遵从小店和资本快速扩张模式。京东、阿里和拼多多，前者是自营电商模式，后两者采用平台电商模式。
3. 产品或服务是经济基础，没有产品或服务就没有商业模式和行业。
｜ 二. 商业模式如何理解？
关于商业模式的定义，也是一个永恒的争论话题，各家有各家的见解。
偏经济类的人将其定义为：企业获取利润的方式和逻辑；
偏战略类的人将其定义为：企业的战略方向和设计；
偏运营类的人将其定义为：企业的运营结构和模式。
将这些人的观点整合到一起，就会发现商业模式描述的就是一家企业的业务是如何运转并产生利润的，是对赚钱模式、运营模式和战略方向的整合和提升。
而我，更倾向于这样去理解：商业模式是将商品或服务通过一定的渠道售卖给顾客，构建自己的核心资源和能力，并获取盈利的模式。
重点来了，一个企业、一个商业分析专家、一个战略分析专家，该如何设计和描绘企业的商业模式呢？
商业模式的设计工具比较熟知的有两种：「九宫格商业模式画布」和「魏朱六要素商业模式画布」。
前者是国外的一个叫亚历山大·奥斯特瓦德（Alexander Osterwalder）的学者在《商业模式新生代》这本书中最先提出来的。该画布由九个模块构成，为了区分，我们暂且称之为“九宫格商业模式画布”。
后者是国内北大清华两位教授魏炜、朱武祥提出来的。该画布由六个模块构成，我们称之为“魏朱六要素商业模式画布”。
我们先通过图片看看它们长什么样子。
1. 原始模样
2. 成型模样
九宫格商业模式画布，这里我不做详细介绍，之前写过专门文章详细介绍过，如果你想深入了解，可以点击链接自行阅读：深入理解商业模式画布。
九宫格商业模式画布是一种用于系统梳理商业模式的思维方式和工具，可以描述和评估企业的商业模式，展示企业创造产品和服务、推广和创造收入的逻辑。
它由九个模块构成：客户细分（CS）、价值主张（VP）、渠道通路（CH）、客户关系（CR）、收入来源（RS）、核心资源（KR）、关键活动（KA）、关键合作伙伴（KP）和成本结构（CS）。涵盖了客户、产品、基础设施及财务四个视角。这四个视角基本覆盖了一家公司最重要的业务和经营活动。
在使用时，我们只要按照顺序依次填充九个模块和方格即可，就像填充画布一样。一家企业的商业模式就可以描述和设计出来了。
通过它可以把一家企业的战略规划和商业模式仅用一页纸就可以描绘出来，而不需要再写一个庞大的商业计划书。得益于这种精简、高效的模式，商业模式画布在全世界流传开来，至今仍未过时。
魏朱六要素商业模式画布是另一个设计和绘制商业模式不可多得的好工具。
魏朱两位教授认为商业模式包括定位、业务系统、关键资源能力、盈利模式、自由现金流结构和企业价值六个方面，六个方面相互影响，构成有机的商业模式体系。
定位：就是企业为什么样的客户提供什么样的价值。
业务系统：指企业的业务是如何进行交易的。
关键资源能力： 指企业为保证业务交易需要的关键资源和核心竞争能力。
盈利模式：指企业的收入来源和成本支出结构。
现金流结构：指企业的现金是如何流转的。
企业价值：指企业最终达成商业模式和经营的目的。
在这六个要素的基础上，两位教授建立了“魏朱六要素商业模式画布”，为企业提供了设计优秀商业模式的一套工具和方法论。
继续以“Fashion”服装企业为例，来看看它的定位及业务系统图。
3. 画出企业的盈利模式，即收入支出PM图
企业的盈利模式，分为收入来源和支出结构。
以横轴为「收入」来源，代表企业的收入来源于哪些地方，分为直接顾客、直接顾客和第三方顾客、第三方顾客三种来源。
以纵轴为「支出」结构，代表企业成本由谁承担，分为企业自身、企业自身和第三方合作者、第三方合作者以及零可变成本四种。
那么最终，企业的盈利模式会被划分为12种类型，我们用PM0到PM11表示，具体见下图。举个例子，
PM0的典型代表就是传统制造企业，自己生产、自己销售给直接消费者。
PM11的典型代表就是互联网企业比如某度、某音等，他们的收入并不是来自于用户，而是第三方的广告主，同时他们的边际成本也很低。
继续以“Fashion”服装企业为例，来看看它的收入支出PM图。
4. 描绘企业的关键资源能力图
关键资源和能力，就是企业为了让业务顺利运转，需要具备哪些资源和能力。
任何一家企业的经营，都是围绕着“人”和“事”开展的，因此关键资源和能力图也是基于人和事开展。具体分四个步骤。
第一步：画出公司里做事的主要人员及部门，用「圆形」表示；
第二步：列出人员和部门的主要工作职责，用「菱形」表示；
第三步：列出完成事情必须使用的资源，用「矩形」表示；
第四步：列出完成事情需要哪些能力，用「圆角矩形」表示。
具体见下图。
继续以“Fashion”服装企业为例，来看看它的关键资源能力图。
5. 刻画企业的现金流结构图
现金流结构图就是描述企业的收入和成本是如何流转的。具体绘制路径分四步。
第一步：画出业务上下游的参与者，包括供应商、分销商和消费者等，用「橙色」表示；
第二步：画出企业与参与者的交易流程，用「蓝色」表示；
第三步：画出企业的收入来源流程，用「绿色」表示；
第四步：画出企业的成本支付流程；用「红色」表示。
继续以“Fashion”服装企业为例，来看看它的现金流结构图。
6. 填充企业的价值评估图
企业的价值评估图就是如何评估企业的价值。既然要评估价值，就必须得有评估指标。
不同行业和企业的评估指标不同，但总体来说，我们可以从企业规模、盈利能力、成长能力、营运能力、短期偿债能力、长期偿债能力几个维度去评估。
我这里总结了一些常见的指标，具体见下图。
7. 一张完整的魏朱六要素商业模式画布诞生
好了，到此为止，魏朱商业模式画布的六个方格我们已经填充完毕，一张完整的画布就诞生了。
最后，做一下新书宣传。
我把商业分析的流程、方法论、实践案例进行了系统梳理和总结，撰写了一本书：《商业分析方法论和实践指南》。
新书耗时1年的心血，马上就要上市啦！
全书总共58万字，分6篇15章，阐述了由业务、数据、方法论和案例实战构成的商业分析循环全景图。
第1篇以一个经典案例揭示商业分析的神秘面纱，描述了商业分析的能力模型、岗位类型和工作流程。
第2篇重点介绍商业分析的起源“业务”，从三个方面讲述如何了解和熟悉业务。
第3篇通过4个章节介绍如何量化业务，将业务指标化和数据化。
第4篇通过4个章节介绍商业分析的归宿“业务”，即如何在实际工作场景中利用数据驱动业务优化和增长。
第5篇揭示了商业分析的重生和新一轮的循环。即如何进行新业务评估，如何进行新业务的量化，如何驱动新业务的优化和增长。
第6篇登高望远，展望了商业分析的发展前景，提出了锻炼商业分析能力的四种方法，总结了商业分析必经的四条路径和发展阶段。
联系客服
