雷军：我管理着近20000名员工，还参股了200多个生态链公司，每天可以说忙到起飞，但是我每天还得开近23个会。为什么雷军开会效率可以这么高？
 
雷军给出了答案：创业时期、核心高管、部门领导一定要学会给员工开例会。因为例会是统一员工思想非常有效的管理方式，但是很多人不会开，团队就成了一盘散沙。今天和大家分享一下雷军开会的“五有五不四框架”，对你一定有帮助
 
五有：有准备、有主题、有纪律、有程序、有检查
1、有准备：凡事预则立，不预则废，所以雷军绝对不会打无准备之仗。因此在开会前，必须要提前布置好会场、确定好会议人员以及会议材料等
2、有主题：王健林开会前会把开会的目的陈列出来
3、有纪律：会议的纪律必须要明确，谁主持、谁发言、谁记录、谁表决，在别人发言时不要交头接耳，要强调会议的严肃性。
4、有程序：
什么时候开始？
会议一般分为几个阶段？
分别讨论什么议题？
5、有检查：
有检查才会有落实
会前检查准备情况
会中检查议程情况
会后检查结果
 
五不：不务虚、不讨论细节、不抱怨诉苦、不跑题、不搞一言堂
1、不务虚：
开会就是为了解决实际问题，务虚是战略的事，所以会议的目的一切要以解决问题为导向，要务实
2、不讨论细节：
细节的问题是非常多的，可以在私下讨论，不宜放在会议上，这样容易占用团队的时间
3、不抱怨诉苦：
只要思想不滑坡，想法总比困难多。会议不是用来诉苦的，而是用来解决问题的，公司的发展总会遇到这样那样的问题，，把时间都放在怎么解决问题上，而不是诉苦
4、不跑题：
很多管理者开会容易跑题，明明是想解决A的问题，却跑到B上面了，这样开会会有效率吗？
5、不搞一言堂：
开会就是要集思广益，大家一起商量。如果是一言堂，那根本就不需要开会
 
四框架：好的方面、存在的问题、提出改进措施、布置下步工作
1、好的方面：做得好的要表扬、要发扬、要推广、要激励、要学习、要总结
2、存在的问题：做得不好的要提出、要分析、要批评、要改正、要总结
3、提出改进措施：存在的问题怎么去调整？打算从哪方面入手？计划是什么？
4、布置下步工作：会后该如何开展工作，下一步的工作计划怎么展开，重点解决那些问题。

雷军：开好会议只是管理员工、管理企业的一个基础，小米能有今天的成功，肯定不是因为把会议开好，其主要是因为创业之初，我花了90%的时间来招人选人育人，最重要的是我花了8000万请麦肯锡做了一套管理系统
 
总结下来，其实就是这7份文件：2图2表2书1设计
价值5000万的2图：
一、战略规划图：公司要做成什么样？不做什么？做到什么样？
1、利润目标：当下的赚钱目标；又可以分为销售额、成本和市场目标：
①销售额：保底目标，平衡目标、冲刺目标、对赌目标，还有应收款、预收款、单品销售额等
②成本：销售成本、办公成本、研发成本、原材料成本、生产成本、管理成本、税金成本、折旧成本、约定服务费用成本、工资成本、提成成本等
③市场：不同级别的市场份额目标
 
2、管理成熟度目标：未来持续赚钱的目标
①产品：产品的研发、更新、集成、团队
②系统：流程、机制、信息化
③人才：需求、教育、技能、思维模式、素质、健康、综合经验
④文化：企业使命、愿景、企业文化
 
二、组织架构图：
为企业设计现阶段及10年后的分子公司、事业部、各部门、岗位。
一个没有未来的企业，谈何吸引留住人才
 
价值3000万的2表：
一、工作分析表：
分析了营销、技术、财务、运营等各岗位的工作
让各岗位工作量化数字化，分工明确，避免扯皮
 
二、岗位职责表：
①责任到岗：清晰每项工作任务的责任岗位、责任人，一旦该任务出现问题，由谁承担
②权责匹配：有责无权，则难以履行相应职责，所以，老板要学会授权，用系统去管理
 
价值3000万的2书：
一、目标责任书：
管理层人人头上有指标，千斤重担人人挑
①时间期限：具体任职期间
②岗位名称：具体岗位名称
③岗位职责：目标实现、经营管理实现
④KPI指标：岗位的核心关键指标
⑤电网指标：不可碰触的指标及后果说明
 
二、人才引进说明书：
①公司愿景和未来3~5年组织架构图：清晰展现公司的美好蓝图，让人才对公司充满信心
②薪酬结构图：做好了能拿到多少钱，一定要让他有想象空间

价值1000万的1标准：
招聘标准：战略成功的开始是招对人，所有的错误也从招错人开始，培养人不如招对人，种子选错了，小草也长不成大树
 
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