本期导读：
假期第二天，小编给大家准备了第二本好书——《驱动力》。如今，仅仅依靠外在的奖励或惩罚，并不能真正激发员工的动力，在本书中，作者审视了驱动力的三大要素：自主、专精和目的，并提供了提高驱动力的实用方法和工具。
全面升级：“驱动力3.0”时代已到来
激发“驱动力3.0”的三要素：自主、专精、目的
让今天的你比昨天更优秀
本文是2020年5月推送的第2篇干货，计4915字，阅读时间8分钟。
本文经湛庐文化授权，由趋势专家丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）所著《驱动力》一书整理而成。
整理 | 李菲菲 本刊记者
当下，奖励或惩罚的措施，对个人和组织来说，都不能起到长期有效的激励作用。
在“胡萝卜+大棒”失效的时代，个人和组织到底应该如何激发动力？
《驱动力》一书认为，我们要将驱动系统升级到“驱动力3.0”，抓住提高绩效、焕发热情的三大关键要素：自主、专精和目的。
全面升级“驱动力3.0”时代已到来
社会跟电脑一样，同样具有操作系统，即一系列几乎看不见的指令与协议。人类发展至今，已经历了三次系统的迭代更新。
“驱动力1.0”，也叫作“生物性驱动力”，即马斯洛需求理论中最基础的生理与安全需求；
“驱动力2.0”，表现为“胡萝卜+大棒”，是一种制度约束式的奖励与惩罚式的管理；
“驱动力3.0”，其三个核心要素是——自主（Autonomy），专精（Mastery）和目的（Purpose）。
其中，“驱动1.0”与“驱动2.0”都是“他驱动”，属于外部激励，“驱动力3.0”则靠的是内在激励。
“胡萝卜+大棒”失效了
当下，功利导向让感兴趣的工作变成了重复、机械的压力，“胡萝卜+大棒”效应开始慢慢失效，不再兼容时代的发展。
奖励和惩罚虽然能起到短期的激励作用，却损害了人们长期的积极性，抑制了人的内在驱动力。因此，创造型组织需要一种新的激励模式，营造能够激发各种内在心理需求的环境。这时，驱动力3.0出现了。
20世纪80年代美国心理学家爱德华·德西和查理·瑞安提出的“自我决定理论”认为，人有三种内在需求：能力、自主性和归属感。如果这些需求得到了满足，我们就会行为积极、工作高效并心情愉悦。
同样，若将这些需求巧妙运用在工作中，将会大大提升工作效率。此理论与“驱动力3.0”不谋而合，同样呈现出了一种人深层欲望下的内在追求。
从A/B型人到X/I型人
为探究人内在的行为驱动因素，美国学者M.H.弗里德曼等人在研究心脏病时，把人的性格分为两类：A型和B型。
A型人格者较具进取心、侵略性与成就感，喜欢从事高强度的竞争活动，并对阻碍自己努力的人或事进行攻击；
B型人格者则较松散、与世无争，对任何事情皆处之泰然。
但在后来的研究中发现，其实A型人和B型人一样聪慧，而且同样具有雄心壮志，只要给予他信心和安全感，他们就会产生驱动力。
在此基础上，社会学家又将员工分为了X型与I型。
X型员工比较符合2.0时代的特征，其行为容易被外在动机而非内在欲望驱动，较少关注某个行为的内在满足感，更多关注行为带来的外部奖励；
I型员工则较符合3.0时代的具体特征，其行为容易被内在动机而非外在欲望驱动，较少关注行为带来的外部奖励，更多关注行为的内在成就感。
因此在企业组织中，持“X型理论”的管理者会趋向于设定严格的规章制度，以降低员工对工作的消极性。而持“I型理论”的管理者主张用人性激发管理，对员工授予更大的权力，让员工有更大的发挥机会，以激发其对工作的积极性。
但事实证明，不管A/B型人格，还是X/I型行为，并非泾渭分明，而是同时存在于每个人身上，随着经验与场景的变化而发生改变，而且任何X型人都可能变成I型人。
激发“驱动力3.0”的三要素
通过对人格以及社会行为的研究，我们发现真正驱动人类前进的力量来自于“驱动力3.0”。而要实现这种内在驱动力， 需要特定的环境和条件，即激发内在驱动力的三个基本要素：自主、专精、目的。
“驱动力3.0”图解
它们像三角桌的三条腿，“自主”和“专精”作为支撑，“目的”作为平衡，三者协同作战，可以赋予人们热情、求知欲和成就感。管理者通过让渡出部分控制权让员工实现自我管理，员工也会将自己喜欢的事业做到极致。
自主 ：做什么，我决定
人人都渴望成为自治者，控制自身的生活和命运。但是，过时的“管理”理念改变了这种天性，把我们从I型变成了X型。为了鼓励I型行为，组织首先要做到“自主”这一内在的需求，即做到工作内容自主、工作时间自主、工作方法自主、工作团队自主。
工作内容自主
即自己决定要做什么。例如，3M公司允许员工把15%的时间花在自己选择的项目上，自己选择接什么样的活、选择什么样的产品或服务。自主的工作内容更能够为企业创新改革提供有效的方案或建议。
工作时间自主
只关注结果的工作环境，我们称之为ROWE（Results-only work environment）环境。这种工作环境在很多大型企业普遍存在，员工没有日程表，也不需要待在公司办公，他们只需要把手上的工作完成就好。
工作方法自主
对于富有创造力的个人或团队来讲，终极自由就是不受外界的干扰，亲自践行自己的想法。这种自主的管理方式，让个体的奋斗价值得以显现，组织的离职率也会因此大大下降。
工作团队自主
很多人之所以希望成为企业家，原因之一就是可以有机会组建自己的团队。经研究表明，在自发组建的团队中，每个人的工作满足感都会加强。另外，如果你也想成为I型人，最好的办法就是跟I型人一起工作。事实证明，自主也是会传染的。
然而，鼓励自主并不是不负责任。大家在自主的同时，要确保对工作内容、时间、方法和团队质量的控制。
不同的个体有不同的需求，有些人渴望工作内容自主，另一些人可能更喜欢团队自主。对于管理者来讲，最好的策略是弄清楚每个人眼中哪项自主最重要，然后对症下药。
专精：把想做的事越做越好
“专精”就是把自主创新、自我导向的事情做得更好。怎样才能把事情做到极致呢？
需要遵循三条规则：
首先，我们要深度投入其中；
其次，适度调整自己的能力，并刻意练习；
最后，由于专精就像一条渐近线，虽无法触及，但人可以拥有追求其过程的快感。
深度投入
投入是实现专精的必经之路，更是我们灵魂的氧气。人们生活中最兴奋、最满意的体验就是自身处在心流之中。较之休闲娱乐，实际上人们在工作中更容易达到心流状态。
工作通常具备自成目标体验结构——清晰的目标、即时的反馈以及与能力相匹配的挑战，当它具备这些结构的时候，我们不仅会更享受工作，而且会把工作做得更好。
因此，智慧的企业会给员工自由，让他们用自己的方式雕琢工作，达到心流状态。
一次心流体验
适度调整
如果做的事情超过了能力范围，往往会产生焦虑；如果在能力范围之内，时间久了，又会产生厌倦情绪。两者匹配，才能达到最佳的效果。
“金凤花任务”就是这样一种“以心流为中心”的工作方法，它可以让组织内所有成员的工作难易程度适中，激发他们对工作的满足感与归属感。
“金凤花”任务
瑞典一家大型物流航运公司的负责人，想要在公司内部创造一个有助于员工实现专精的环境。
因此，他推行了一套管理人员培训方法：要求管理人员每月与员工进行一次谈话，在了解员工的工作负荷之后，不管工作负荷过重或过轻，都会进行工作量的调整，帮助员工找到自己的心流状态。
在这个过程中，每个员工几乎都感受到了金凤花带来的满足感，即那种既不是太容易也不是太困难，能够给我们带来心流的任务，公司也因此实现了成立125年来的首次赢利。
但在团队中工作，这种体验就很难被激发出来了。下面提供几个可以给团队带来“金凤花任务”的方法。
组建多样化的团队；
让你的团队成为“无竞争”地带；
让团队成员进行轮岗；
实现目标，管理者要学会用目的鼓舞，而不要用奖励激励。
一条“渐近线”
专精就像一条无限接近但却永远不会相交于最好状态的渐进线，看似触手可及，但却无法据为己有。正是因为有了这样的诱惑，我们才能够体验到追求过程中的快乐。尽管如此，我们可以通过以下五个步骤，离专精更近一步。
1.设立新的目标，每次都尽力比上次做得更好一些。
2.多次重复，因为重复1次与重复100次的效果完全不同。
3.想方设法获得建议与反馈。他人的建议与反馈可以帮助自己更好地认识自我，并找到改进的措施。
4.关注自己的弱项。大多数人忙于自己擅长的事情，但那些更优秀的人在自己弱点上也同样努力。
5.坚持不懈，做好刻意练习。
目的 ：超越自身的渴望
有了进入“心流”体验的能力，接着就要制定明确的目标，目标越清晰，做起事来越“专精”。
目标有外在和内在之分，外在目标是金钱、名利，以利益为导向；内在目标是发自内心深处愿意帮助别人改善生活，帮助他人更好成长。因此，只有内在目标才能激发驱动力。但如果目的地是错误的，那么即便实现了目标，也不是自己想要的。
在驱动力3.0系统中，“目的最大化”与“利润最大化”并肩作战，成为人们的远大志向和行动指南。
作为企业的管理人员，目的是把人和资源结合在一起，创造个人无法独自创造的价值，服务于更广泛的利益。在描述管理目标时，他们通常会使用“效率”“利益”“价值”等词语，缺乏唤醒人内心的能力，产生危险的副作用。
因此，管理者必须将目标人性化，让工作充满深层韵味，诸如用“荣誉”“公正”“爱”等词语来代替目标。
另外，管理者不应该把目标当做便利的非处方药，而应该有选择性地进行设定，把它当做需要监督指导的处方药。所以，自己为自己设定目标是健康且可实现的，但是在给别人强加目标时，一定要考虑他人的能力需求，若设定不当，很容易给他人造成困扰。
让今天的你比昨天更优秀
驱动力3.0系统能真正激励和调动人们的积极性，学会开启驱动力，找到“心流”体验，最终可以主导自己的人生。但是如何才能意识到“今天的你比昨天更优秀”呢？
下面几种方法，不妨一试。
做张口袋卡片
一个简单灵活的做法可以衡量你是不是正在通往自主、专精和目的的道路上。
首先，准备几张12厘米×8厘米的空白卡片，然后在一张卡片上写下比如“是什么让你每天起床”这个问题的答案。之后，在这张卡片的背面写下“是什么让你晚上不睡觉”问题的答案。把答案缩减到一句话，如果你不喜欢这个答案，那就扔掉重写，直到写出你满意的答案为止。
然后，读读你写的内容，如果两个答案都给了你目的感和方向感，那么，把它们当做指南针，并在未来时不时查阅一下答案是否未变。
如果你不喜欢其中一个答案，或者两个答案你都不喜欢，那就会又产生一个新问题：“对此你打算怎么做？”按照这样的方式，循环几个问题，或许你就能找到自己的“心流”。
给自己做一次绩效评估
公司每年或者每两年都会进行一次绩效评估，但往往评估结果反馈不及时，给不了被评估者实质性的建议，我们不妨给自己做一次绩效评估。
首先，要搞清楚自己的目标是什么，既要有大目标也要设立小目标，这样在对自己评估时，就可以清楚地知道哪些目标已完成、哪些目标还有距离。另外，还要确保自身对大目标与小目标之间的关系了然于胸。
其次，评估是为了帮助自己提高绩效，实现专精和目的。因此，在评估时一定要诚实。如果把失败合理化或者掩饰自己的错误，那相当于在浪费时间。若单打独斗不是你的风格，那就找几个同事定期互相做绩效评估。
你到底有没有自主权？
X型老板享受控制权，I型老板让渡控制权，自主权进行起来困难重重。因此，如果你感觉到了控制他人的冲动，那么可以用这三个方法将它冲散。
给予员工自主权的三个方法
让员工参与目标的制定。研究表明，在参与自己制定的目标任务时，人的投入度会更大。
学会使用非控制性语言。你想说“必须”“应该”的时候，不妨尝试着换成“考虑”看看，言语上小小的变化将有助于让员工自主选择工作方式，精准实现目标。
进行自主权审计。如何判断员工是否真的自主了？不妨进行一次自主权审计：采用10分制，0分表示“几乎没有”，10分表示“大量”。
你在工作内容上有多少自主权？
你在工作时间上有多少自主权？比如，什么时候到公司，什么时候离开公司，如何分配时间等。
你在选择团队上有多少自主权？也就是说，你有多少权限选择与谁一起工作？
你在工作方法上有多少自主权？也就是说，你是如何完成工作中的主要职责的？
确保所有的答案都是匿名的，然后把所有结果制成表格，算出大家给出的平均分是多少。把分数和员工的直观感受做个对比，就可以看出公司自主权的薄弱点在哪里了。
如今，越来越多的企业已经开始从基于管理控制行为的强调服从，走向更加开放的、强调自主的自我管理模式；从强调外在激励，向激发员工内在自我驱动的新型管理模式转变。
本文经湛庐文化授权，由趋势专家丹尼尔·平克（Daniel H. Pink）所著《驱动力》一书整理而成。文章仅代表作者个人观点，不代表“培训杂志”立场。
投稿请联系：editor@trainingmag.com.cn
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