在关于工资的研究中，一个重要的实践教训就是，错误地将人工工资和人工成本相混淆。计算人工成本不仅要计算支付了多少工资给员工——这是人工工资——还应包括员工生产了多少。正确衡量组织的人工成本的标准是工资与生产率的比例，经济学中称之为单位人工成本(ULCs)。低工资与低生产率通过其对单位人工成本的影响可以互相抵消，但很有可能在工资较低时使人工成本变高。关于这一点，长期的观察发现，高薪酬水平的国家其生产率也总是较高的。尽管低薪酬水平国家也有其竞争优势，但与单位人工成本相比时，优势就折半了。
在生产率有很大差异的国家里，这个分析结果对私人公司也适用。例如，在美国的日本汽车制造商对美国本土的汽车制造商一直具有强大的人工成本优势，尽管二者的薪酬水平相近，但日本公司的生产率更高。 我们发现，尽管10年后依然维持着优势，但该优势已经明显地减弱了。
人工成本的差别很少被与质量和其他对公司成功很关键的因素相联系。虽然专门针对薪酬水平和产品质量关系的系统研究很少，但仍然有研究揭示出二者之间的正相关关系。 高薪酬水平对质量的影响与其对生产率的影响应是一样的(例如，高薪酬水平使组织能够吸引并保留技能更高的员工，从而完成更高质量的工作)。这是温迪公司(Wendys)总裁在1986年面临成本飞涨和销量下降时所做的推论：
(我)发现我们缺乏对人的关注。我们心中对数字充满恐惧，对电脑打印取代书本的趋势感到害怕，以至于我们忽略了客户和员工……我们做了大量的改变，包括对薪酬的显著提高，还有福利的改进。我们的管理层流动率从1989年的39%下降到1991年的20%，而副经理和助理经理的流动率也从60%下降到37%——这在同行业中是最低的。拥有一支稳定的、有能力的员工队伍，我们的销量也开始好转了。
好市多公司（Costco）是一家仓储式零售商，尽管它有声望且受大众欢迎，但一直因其慷慨的员工薪酬和福利政策而受到华尔街分析师的抨击。“从投资者的角度来说，好市多的福利政策是过度慷慨了。”德意志银行证券公司（Deutsche Bank Securities Inc）的零售业分析师比尔·德雷尔（Bill Dreher）说：“上市公司应当首先关注投资者利益。好市多如同一家私人公司一般开展经营活动。”“给予员工的任何东西都来自于投资者的口袋。” 桑福德伯恩斯坦公司(Sanford CBernstein)的分析师伊恩·戈登（Ian Gordon）说道。
在最近一次的私人沟通中，好市多公司主管财务规划和投资关系的助理副总裁杰夫·埃利奥特（Jeff Elliott）告诉我们，在美国的好市多公司，员工平均工资是每小时21.50美元（不包括医疗和其他福利），此外员工每年还能收到两笔2 500~4 000美元不等的奖金。因此，美国好市多公司的员工每年的平均全勤工资约是45 000美元。90％的美国员工有资格获得医疗福利，并且公司支付92%的员工医疗费用，包括牙科和眼科的费用。该公司还为每一位员工建立401（k）养老金计划，而无论员工是否支付费用。基于员工的工作年限，公司每年的支出是员工年薪的3％~9％。“我们招聘大量大学生，年轻的同事可能不重视他们的退休金，但是他们应当重视，所以无论如何，我们都先为他们支付费用。”埃利奥特说。
这与其他零售商提供的工资和福利形成了怎样的反差呢？劳工统计局公布，2012年第1—3季度零售工人平均时薪为13.29美元，而美国零售联合会在其网站上公布，2010年同行业平均时薪为12.97美元。这比好市多公司（21.50美元）低很多。但最佳的比较对象是一家类似的零售公司，如沃尔玛（Walmart）的一个分支即山姆会员店。遗憾的是，沃尔玛没有公布山姆会员店的工资数据，所以我们一直无法找到沃尔玛作为一个整体在2006年之后的可靠的工资信息。(最近一些数据公布了，但这往往伴随着对沃尔玛的激烈批评，我们不知道这些数据是否可靠。)科尔曼—洛克那（ColemanLochner）报道，2006年沃尔玛员工的平均时薪是10.11美元。劳工统计局同年报告的零售业的每小时工资和薪金是11.85美元。那年，好市多的平均时薪是17.00美元。
关于福利，劳工统计局报告说，63%的零售业员工在2012年开始享有医疗福利。一家领先的工资单处理公司发现70%的保险费由用人单位支付。 据《纽约时报》的格林豪斯（Greenhouse）报道，在2005年，福利只覆盖了不到一半的沃尔玛员工，而沃尔玛只支付了33%的保险费。
所以，好市多究竟是为了谁而经营呢？是员工吗？判断谁从好市多获利的一个好方法，除了观察员工薪酬之外，是观察企业在股票市场的表现。我们可以看到，好市多的表现大大优于主要指数，也优于沃尔玛。这并没有显示，好市多的股东利益受损，至少比较来看没有。
我们不是指好市多——或任何公司——的绩效是决定员工受到何种对待的唯一因素。高级管理人员的经营能力和经营战略是成功的关键。而且，好市多的战略——如它的会员制模式和限制库存物品数量——一直被许多商学院学生所称赞。
但是，从该公司的联合创始人和前任CEO吉姆·辛内格（Jim Sinegal）的角度来看，如何对待员工是至关重要的，并且事实上这被认为是其经营战略的核心要素。“想象一下，”他在2006年说，“你有120 000名忠实使者正在那里不断地说着关于好市多的好话。它必然会成为你的显著优势……支付高的工资和留住你的员工，对你来说是非常好的生意……为什么员工不应该有权利得到高工资和好职业呢？”辛内格还说，“这绝对能产生很好的商业意义……大多数人都认为我们是成本最低的零售商。然而，我们支付最高的工资。所以这一定意味着更高的效率。这是不言自明的，在我们的业务中——你得到你所付出的。” 在2012年，每名相当于全职的员工的工作收入，在好市多是28 800美元，而在山姆会员店是17 400美元。
好市多公司现任CEO克雷格·耶利内克（Craig Jelinek）是在2012年接任辛内格的，在最近的讲话中表达了类似的观点：
大多数优秀的CEO为他们的员工服务，而不是他们的员工为他们服务。这就是全部。如果你和你的员工一起工作，并且为你的员工提供成长的机会，还帮助他们在他们想要成功的领域成功，那么发生在你身上的只有美好的事情。在好市多，我们知道，支付员工高工资是有助于获得业务成功的。不同于报酬最小化，我们知道这是一个在长期更有利可图的减少员工流失和最大限度地提高生产效率、员工承诺和忠诚度的方法。
是的，好市多的高管是疯狂的。这里有一些附加的数据：劳工统计局报告，在2011年，全国零售业每年的离职率约为26.5％。而最近，好市多的离职率低于11%。在好市多，“损耗率”（实际上是盗窃）还不到0.25%，是全国约1.5%的平均水平的六分之一。
但华尔街却在抱怨！
这些证据清楚地表明，许多高管一般倾向于付出越少薪酬越好的观点常常是错误的。企业需要竭尽全力去给自己的员工好的报酬——甚至高于竞争水平，直至可负担的最高水平。但是，在竞争中的优势，并不一定要在基本工资上获得。稍后，在本章我们将讨论可变薪酬，如收益分享类奖金，其优势在于为企业提供一种根据员工绩效和企业利润调整薪酬的机制。
请识别关注
联系客服
