得合伙人者得天下：
万科合伙人
2014年5月份第一批1320名核心员工成为公司的事业合伙人！万科总裁郁亮说：“职业经理人制度已死，事业合伙人制度是必然趋势！”
华为
华为没有上市，而是把98.6%的股权开放给员工，创办人任正非只拥有公司1.4%的股权。除了不能表决、出售、拥有股票之外，股东可以享受分红与股票增值的利润。并且，每年所赚取的净利，几乎是百分之百分配给股东。
2010年，华为净利达到有史以来最高的人民币238亿，配出了一股人民币2.98元的股息。若以一名在华为工作10年绩效优良的资深主管，配股可达40万股，该年光是股利就将近人民币120万。这个数字，甚至比许多外商公司的高级经理人还要高。
除了万科、华为，最近，又有三家企业强势宣布了对合伙人的激励计划：
一、史玉柱：研发人员加工资，平均幅度加50%；谁研发出精品，公司就给该项目责任人发奖金发股票，使你身价过亿。如果公司奖励没过亿，我个人给你补齐！
1月4日消息，巨人网络董事长史玉柱对外确认已回归巨人上班，将带领全公司研发高管聚焦精品手游研发，管理业务全部交由公司总裁刘伟。这意味着，自2013年4月起宣布退休的史玉柱告别近3年闲云野鹤的生活，挺枪上马、再战江湖。
在不久前的巨人网络公司年会中，红衣白裤的史玉柱拿着麦克风登场，说要与现场2000名员工“谈谈心”，并宣布了自己正式回来上班的消息。他坦言，自2007年公司在纽交所上市后，他管的越来越少。2013年辞去CEO职务后，更不怎么管公司。“我就这样玩了六七年，这几年主要忙着交朋友，我在各行各业交到特别多朋友。”史玉柱说。
史玉柱微博：“今天我到巨人网络上班了。做了两件事：1，决定给研发人员加工资，平均幅度加50%；2，研发项目的立项、管理、激励等流程，重新构造。”
“今晚巨人网络的年会上，当着2000多名员工，我说，公司唯一的出路是研发出精品游戏。谁研发出精品，公司就给该项目责任人发奖金发股票，使你身价过亿。如果公司奖励没过亿，我个人给你补齐。”
二、复星向首批18位全球核心管理人员授出购股权
复星完善全球合伙人计划
2016年1月11日，复星集团宣布已向18位全球核心管理人员授出共1.11亿股普通股股份购股权，这标志着复星集团全球多层次合伙人计划的进一步完善。
2016年1月11日，复星国际有限公司（“复星国际”，连同其附属公司统称为“本集团”）在香港联交所发布公告，宣布复星国际已经于2016年1月8日（“授出日期”），按行使价每股股份11.53港元，向首批18位全球核心管理人员（“承授人”）授出共1.11亿股普通股股份购股权，以秉承复星国际一贯倡导的企业家精神的核心价值观，激励本集团核心管理人员的价值创造、主动承担及业绩贡献，持续完善多层次及长期的激励机制，积极推动管理创新及文化传承。
复星国际此次执行本公司于2007年6月19日采纳的购股权计划，授出共1.11亿购股权，每份购股权赋予该购股权持有人权利，可按行使价每股股份11.53港元，行使该购股权以认购一股股份。
根据购股权计划，每名承授人于授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，至购股权届满失效（于授出日期起计第十周年日，即2026年1月8日）之前，分三次行使购股权。
在购股权届满失效（2026年1月8日）之前，承授人在授出日期第五周年日（2021年1月8日）起，可首次行使最多20%购股权；在授出日期第六周年日（2022年1月8日）起，可再次行使最多30%购股权；在授出日期第七周年日（（2023年1月8日））起，可行使余下尚未被行使（及未失效）的购股权。承授人在达成与本集团相关的特定绩效目标后，才可行使购股权，绩效目标由董事会设立。
复星国际首批18位购股权承授人名单
承授人姓名
职位
丁国其
复星国际执行董事
秦学棠
复星国际执行董事
陈启宇
复星国际执行董事
徐晓亮
复星国际执行董事
潘东辉
复星国际副总裁
钱建农
复星国际副总裁
张厚林
复星国际副总裁
康岚
复星国际副总裁
李海峰
复星国际副总裁
王灿
复星国际首席财务官
龚平
复星国际总裁高级助理
唐斌
复星国际总裁高级助理
John Changzheng Ma
复星国际总裁高级助理
姚文平
复星国际总裁高级助理
辜校旭
复星国际总裁高级助理
李鸣
复星国际总裁高级助理
仲雷
复星国际总裁高级助理
Jorge Manuel Baptista Magalh?es Correia
Fidelidade首席执行官
三、读客：给合伙人奖励了5辆宝马
五辆崭新的宝马轿车一字排开，停在读客公司新办公室楼下，五位新晋的合伙人，正在拍新闻照，背后是正在装修的4层的读客办公大楼。
这五辆宝马，是公司送给五位新晋合伙人的礼物。
许姗姗
执行总编辑
许姗姗，1980年出生，2010年6月加入读客。历任责任编辑、外国文学编辑总监、执行总编辑。2012年3月《银河帝国：基地》出版，迄今该系列畅销过百万册。2013年签约马里奥·普佐《教父》等作品，主持“古龙”项目的出版。2014年3月，策划《教父》出版，系列销量过百万册。2015年5月，《岛上书店》出版，当年销量破百万册。
程峰
副总经理
程峰，生于1988年，编辑出版专业出身，现任读客图书副总经理，2014年中国年度编辑获得者。2009年8月到读客实习，2010年1月尚未毕业即正式签约，先后参与到读客知识小说文库、经管线、历史线的建设。编辑出版《侯卫东官场笔记》系列、《史玉柱自述：我的营销心得》《参与感：小米口碑营销内部手册》等百万册超级畅销书，多篇文章发表在行业期刊。
邢晓英
新媒体总监
邢晓英，80后，2009年3月入职读客图书。历任媒体专员，营销部总监，新媒体总监。带领团队成功营销上百本超级畅销书；运营新媒体和经营读客粉丝也取得突出成绩，微信公众号读客图书、读客熊猫君、书单来了，微博读客图书均已成为出版界领先新媒体品牌；经营企业形象——熊猫君，深受粉丝欢迎。
魏宏
发行总监
魏宏，70后。2006年读客在北京成立时入职做财务，2008年，开始接触渠道做销售，现为读客发行总监。秉承“对客户要真诚！客户利益优先”原则，与客户同舟共济，打造了一支书店陈列最棒、单位面积利润率最高、规模增长速度最快的高效发行团队，跻身业界前三。
郭晓宇
网络渠道销售总监
郭晓宇，87年生，2011年4月入职。历任销售部助理，网络渠道销售经理，网络渠道销售总监。2012年当选亚马逊中国及当当网年度最佳业务员。
从一人部门到八人团队，带领网络部持续改进，连续五年被当当网、亚马逊中国及京东电子商务平台评为优秀供应商，并多次荣获高速增长奖及最佳合作奖，今年更成为亚马逊年度白金供应商。
vcpema：Boss们为何要在此时强化对合伙人的激励？
1、上海读客图书有限公司董事长华楠说：
我们研究过美国律师事务所，会计师事务所，还有咨询公司。我们另外一家公司，实行合伙人制度已经四五年了，每年吸收新的合伙人，效果非常得好。
今年是读客成立第十年，我们推出合伙人制度。这个制度是考虑到两个方面，一是公司未来怎么走？公司要继续裂变，要有在不同的岗位，不同的部门，有新的凝聚力和领导力的人出来，带领这个团队。二是从同事个人发展的角度去考虑。对做出贡献的老员工，我们给予肯定和奖励，让新员工也有奔头，有更好的职业前景，有创业的机会，而不是永远就是拿一份工资。考虑到这些，合伙人制度，是我们2015年商量了大半年，想出来的一个制度。
从去年开始，我也会更多地看任正非的发言文章，他作为华为十几万人的公司老板，考虑最多的就是怎么培养将军，就是把十几万人凝聚在一起的这种能力，华为模式也给我很大启发。
成为合伙人，公司送出一辆宝马。除了工资奖金之外，他还会每年参加公司的分红，这个从生意上的保证。另外一个，送一辆宝马，我觉得它的奖励性质，或者是符号的性质比较强一些。说简单一点，既然你能成为读客合伙人，你至少应该开宝马。
2、郭广昌《致复星全球合伙人的一封信》
各位复星的同学们：
1月4日在新年的第一次晨会上，我与大家分享了关于复星要实施合伙人计划的消息。这几天我仍然在想，对复星来说合伙人计划的重要意义是什么？在特拉维夫与许多极富企业家精神的以色列伙伴们见面后，我想用一封信的形式再向大家分享一下我对复星合伙人计划的思考。
首先，合伙人的基因一直在复星存在。24年前，我和信军、群斌等5个人共同踏上创业道路，成立了复星。那时候大家觉得资金很少，生意也难做，虽然每个人都有股份，但也没说有多少。大家就是一个合伙人的概念。直到98年复星医药上市，我们明确了各自的股权比例。但同时我们也都清楚，这个比例不是静态的，是动态的。我们一直希望有更多的人加入进来共同创业，把复星不断做大、做强。
一路走来，我们最初的创业团队仍然坚信当初的理想，我们对此引以为豪。复星也逐步成为了一家植根于中国的、有全球竞争力的跨国企业。我们拥有复星特色的“保险＋投资”双轮驱动业务模型；我们在全球化上致力于“中国动力嫁接全球资源”；我们找到并积累了深入产业、整合和深耕产业链的优势；我们愿意通过不断地努力为客户和更多的人在“财富”、“健康”和“快乐”三大核心痛点上提供更好的产品、服务，并以此为社会创造更大的价值。这是复星的愿景、事业与核心战略，也是复星作为一个企业组织而存在的重要意义。
在这个过程中，我们非常清楚复星能走到今天，公司不是一个人或某几个人的公司，功劳也不属于个别人，这是每一位具有企业家精神的同学们共同努力、共同奉献智慧的结果。所以，与复星核心战略高度相关的就是人才。而且，我们希望复星的人才战略更多地学习高盛的合伙人文化，我们要强调团队、精英组织和企业家精神，我们期待每一位复星人都能成为复星合伙人。
今天，我们宣布了一批复星集团层面的合伙人。复星合伙人，是一种荣誉，更是一种责任。世界上效率最高的组织里面：一种组织叫军队，是自上而下、命令式、绝对服从、效率优先；另一种同样效率非常高的组织就是宗教，虽然没有铁的命令，但大家都在自觉自愿朝着一个目标去做。复星不可能也不会成为以上任何一种组织，但复星合伙人自身特质是可以向两者借鉴、学习的。我们的合伙人要有军人的那种素质，要有高效的执行力；同时，对复星的愿景、事业又要高度地认同、信任，并充满热情。
所以，复星合伙人产生的前提——“对复星文化和价值观高度认同，深刻理解复星的发展战略，善于学习，处于持续创业状态，有能力、有激情为公司发展贡献力量、不断创造价值”。复星合伙人将是我们在竞争中生存、壮大的保证，也是实现让我们这个组织向高效、扁平、融通的智慧生命体继续进化的保证。
在这方面我想强调几点：首先，复星会有不同层面的合伙人，我们的合伙人将是各自专业领域的脊梁，又拥有着复星全局发展的视野；其次，复星集团层面的合伙人，是完善我们整个合伙人计划最重要的一步；第三，复星合伙人一定是全球化的，Jorge已经成为了首批集团层面的合伙人，未来我们将有更多来自全球的合伙人加入；第四也是最重要的，复星合伙人不是终身制的，也不是论资排辈，我们希望更多年富力强、符合我们标准的新鲜血液补充进来，而不符合的一定要逐渐退出。
特别我感觉，是否能成为合伙人最重要的一个标志就是你是不是处于一种企业家状态。“企业家状态”是我最近学习到的一个很有意思的词，就是做企业的人或者说企业家，其实是一种“状态”。这种状态就是不断想创新、创造，不断去学习，不断在思考新的商业模式，而且有这个精力、能力和想法去实现。并不是每个企业工作者都能成为企业家；也并不是每个有企业家潜质的人能成为企业家；更不是说能成为企业家的人一辈子都能处在企业家状态。有可能他身体不好，或者累了，或者各种原因。我们希望复星合伙人是可以永远处于这种状态的，至少你是合伙人的时候是要处在企业家状态、不断创造价值的状态。
如果你不在这个状态了，你就得考虑是否退出了。我们一路走过来，尤其现在世界竞争越来越激烈，我、梁同学和汪同学都感觉这种压力越来越大，我们在不断问自己“还在不在企业家状态？”。如果哪天我们的合伙人中有谁不处于这种状态了，最好就从这个位置让出来，让处于状态的带领团队再往前走。因为团队核心成员的状态会直接影响整个团队的精气神和战斗力；我们绝不能看到因为核心成员不在状态，最终导致整个团队被市场淘汰。
最后，我想和大家再次强调的还是，复星不是一个人的，也不是四、五个人的。复星是一群人，是一个群体，是一个需要由复星合伙人共同来创造的精英组织。我们的组织一定要更加高效、有活力，我们要给年轻人更多的机会，复星合伙人将真正为复星的发展不断创造。也只有这样，我们才可能在全球打造一个植根于中国、具备世界竞争力的伟大企业。
感谢大家！
郭广昌
初稿拟于以色列特拉维夫，2016年1月11日定稿于上海
3、史玉柱：弄明白员工为什么要跟你干
作为我就要琢磨员工，他为什么要跟着我干?
感情有时候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟着你干主要追求什么?要仔细罗列，能罗列出几十点，但我认为其中两点是最重要的：第一点收入，他个人是否改善，这个过去可能我们羞于启齿，包括我第一次创业的时候，老是用事业心、企业文化想去淡化这个，事实上是不对的。
我觉得作为一个老板心里要明白是不是大声实事求是说出来，他凭什么跟着我干，就是为了钱。
为了钱这是很正当的，我跟你干，我要获得一个好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活质量。既然非常正当，就可以放在桌面上去说，在条件允许的时候应该满足他，他作出多少贡献你就应该给他多少报酬，所以上级对下级一定不能抠。员工该拿的钱一定要给他拿，除了正常该拿的钱之外，如果他有贡献的话你还是要给特殊的收益，这是第一点。
第二个追求是个人自我价值的实现，这个跟之前我说的事业心相关，他总是想个人的价值实现得到上级、同事以及同行的认可，你就要创造这样一个环境，这样一个条件，你要给他搭舞台。
vcpema评：一句话——得合伙人者得天下！
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