《阿里华为铁军之道》笔记

2016-01-20王根祖 王根祖

《阿里华为铁军之道》笔记

综述

1、 全球创新事业的顶层出资人,变身为:全球顶尖的创新服务商。

2、 团队:一群平凡的人为了做出不平凡的事业,在共同的愿景与使命凝聚 下走到一起, 成员具有互补的能力, 使用相同的方法论, 相互之间承担责任并进 行承诺。

3、 柳传志九家真经:定战略,搭班子,带队伍。

4、 不是规划,而是演化。

5、 打造铁军三要素:1、文化:企业愿景、使命,核心价值观; 2、机制:分配、决策、运营机制; 3、人才:创始人及创始团队,人才的选用育留。 6、 文化是铁军的 DNA ,机制是铁军的动力之源,人才是铁军的助推器,更 是“铁军”的显性成果。

7、 阿里销售铁军:铁的目标、铁的纪律、铁的意识。

8、 华为文化的核心:以客户为中心,以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗。

9、 机制设计的目的:着力激发相关主体的动力与创新力,积极化解相关主 体的阻力与惰性。 为什么愿意做组织期望做的事情?为什么不做组织不期望做的 事怀?

10、 合理的机制设计:不让雷锋吃亏,多劳者多得。

11、 伴随着商业模式、战略转型升级,往往意味着团队建设的转型升级、再 造突破,在互联网时代尤其如此。

阿里团队管理理念篇

1、 企业家进化,自己是自己公司最大的瓶颈。

2、 人民币以最快的速度在贬值,传统企业并购互联网是一波浪潮。

3、 2015--2020的机会:1、传统产业升级; 2、金融。

4、 产业转型历史:2010— 2015(混战,互联网赢), 2015— 2020年(纵 深、定格局)

5、 传统企业转型模式:传统企业 +互联网 +金融; 传统企业转型路径:人才、 业务整合、资本。搭建合伙人跨界班子,确定商业模式,资本运作。找人,找方 向,找钱。

6、 行业变革时, 一般过去的老大都不太会赢, 因为过去太强大了, 没动力。

7、 互联网公司创业的 5个步骤:你是天生的创业者吗?如何找到合伙人? 找到你商业模式的切入点, 确定股权结构及合伙人分工, 不断迭代打磨你的产品。 8、 天生创业者四要素:同窗(有人愿意跟你)、无根(可以为创业漂泊的 决心)、无畏(敢不敢从头开始?)、激情(数年如一日的激情)。要有企业家 精神、胸怀和格局。

9、 合伙人的契约精神:共同愿景 +背靠背的信任、 包容 +互补 (能力和性格) 10、 找到切入点:大跑道 +GOOD PLAYER

11、 打磨你的产品:产品心态 ---尽快出一款丑陋的产品;产品迭代 ---一周为 一个里程碑;产品能否外包? CEO 应该是第一任产品经理。

12、 人力资源建设是 CEO 第一工程。愿意 — 使命 — 价值观 --战略 — 商业计划 --组织发展 — 组织结构 — 基础制度:预决算制度、 绩效考核制度、 股权激励制度、 高压线制度。

13、 管理者的角色和定位:

∙管理就是通过别人拿结果;

∙跟我上,还是给我上?

∙丑话当先, No Surprise!(永远不能有意外)

∙今天最好的表现是明天最低的要求;

∙我做你看,我说你听,你做我看,你说我听; (培训 +落后分析)

∙管理者的胸怀是被委屈撑大的;

∙管理者是寂寞的,要学会自己舔伤口; (不能期待所有人都理解你)

∙没有过程的结果是垃圾,没有结果的过程是放屁;

∙任何人的错,都是我的错;

∙动之以情,晓之以理,诱之以利,绳之以法;

∙教是最好的学 (业务最好的人必须有总结逻辑的过程,评选十大讲师)

∙业务部门的经理首先是 HRManager;

∙你刚来可以抱怨你的手下是一群混蛋, 但是如果过了一年你还在抱怨, 那你才是 一个真正的混蛋;

∙价值观没有好坏, 只有符合不符合, 永远不用与人品挂钩, 只有符合不符合; (求 大同存大义,核心价值观一致,允许个性化)

∙山不过来,我过去;

∙大恶乃大善,大善乃大恶;

∙闻味道, 揪头发 (站在全局看) , 照镜子 (每日自省, 照下级、 照自己、 照上级) ; ∙激励是要对的起好的人,对不起不好的人;

∙什么是“以人为本”,就是以人为“本钱”,这“本钱”是公司借给 Manager 的, 员工成长了, 就是赚了, 这就是好 Manager , 员工没有成长, 甚至走到了, 就是亏本了,不是好 Manager 。

14、 晋升要求:1、有接班人吗? 2、讲过多长时间的课?

15、 飞能飞到天上去,低能低到尘埃里;

16、 2年必须调,必须轮岗,每年一调。

17、 产业终局看现在。

18、 《阿里巴巴犯的 1001个错误》:1、做业务永远要赚钱; 2、永远吃首 碗里的,看着锅里的。

19、 CEO 该干嘛:1、对外:做品牌、资源整合、融资; 2、对内:做精神领 袖,识人和用人。

20、 管理的终极:管理自己

所有人都说好的制度及所有人都说坏的制度,都不是好制度。

22、 阿里三大会:战略会、财务预算会、人才盘点会。

23、 高管要求:眼光(战略方向感)、胸怀(容得下比你更牛的人吗?)、 超越伯乐(会培养下属吗?)。

24、 什么是学会:结构化。大义才能带来大利。

彭总复盘:

1、 阿里打法可复制:NO MAGIC, JUST BUSIC!

2、 十三个模块:1、使命:干什么的? 2、愿景:干成什么样? 3、价值观:做人做事原则。 4、战略:怎么干? 5、三年路径:阶段性里程碑; 6、一年三件 事:聚焦合力。 7、架构:组织保障; 8、 KPI — 围绕核心三件事; 9、计划:资 源如何分配; 10、激励:271原则; 11、沟通:例会、圈子; 12、考核:让评 价成为习惯; 13、人才盘点:全力投资,重视人力资本。

3、 使命:干什么的?是一种信仰。不断传输给每个员工、客户以及合作伙 伴,让每个人觉得在做一件有意义的事。

4、 愿景:干成什么样?大胆敢想,值得憧憬。有专属性,有生命力,有数 字,但不应只是财务数字。盛景愿景:世界级创新服务平台,全球创新的超级连 接器,服务 100万家中小企业的创新。

5、 价值观:不是墙上写的, CEO 和管理层一言一行都以此为标准。从上至 下, 来自内部。 要有具体定义 /行为描述, 有讨论 /有考核 /有评价, 是做出来的, 有大量的事例证明,有明确的行为要求。

6、 人的差异最大,是核心竞争力的源泉。

7、 不论成败,但求成长。

在是非面前会发挥威力。

9、 战略(广义):怎么干?理清思路,明确打法。商业模式:关键结构、 关键细节、路径(先后顺序)。战略选择:轻重选择,前后次序。

10、 思维要发散,执行要聚焦。

11、 把看似矛盾的事情能辩证统一成一件事情,团队共振 — 一致性

12、 永远投资被投企业的内在价值增长。

13、 盛景 2016三件大事:1、成为一家互联网公司(10万家会员); 2、培 训咨询超 5亿,并上市; 3、在管资金 70亿,累计在管资金 150亿。

14、 转型时的组织架构是难点。人力资本是投资的结果。

15、 设定目标:1、基本目标:必须达到,否则下课; 2、梦想目标:一旦达 到,会有大奖。

16、 向冠军学习冠军。适合带队伍的人来做经理。

17、 资源分配:工资,奖金,股票,机会。区分 2/7/1,并区别对待,为 2提供最好的奖励和机会。长短:级别越高,周期越长(1年 -3年);级别越低, 周期越短(天 /周 /月 /季)。 基于增量的再分配,如果原地踏步,激励下降。 18、 人们只会做与考核有关的事,人们只会做与评价有关的事。

19、 盖洛普路径:员工敬业度 ----客户忠诚度 ---利润 ----市值。

俞朝林 《团队如何有力量》

1、 力量的三个层次:1、自己做; 2、通过别人拿结果; 3、影响力

2、 管理的本质:1、人性和人心; 2、梦想。

割裂;创业心态:员工在企业平台上,为自己的利益努力拼搏。

4、 成功的经验必须是可复制的,结果不好代表过程一定不好。

5、 订、定、盯目标:1、今天最好的表现是明天的最低要求; 2、目标是跳 一跳才能够得着的,目标随便就能实现是没有意义的; 3、先拍脑袋然后用数据 证明并修正; 4、团队总目标必须是团队每个人目标的总和; 5、分解目标及各 小目标完成的时间点。

6、 目标制定:1、描绘美好前景; 2、目前的困难并怎么解决; 3、给出解决 方案;

7、 确定人和组织的目标:1、隆重的仪式; 2、形式(军令状); 3、氛围 ---红头巾,桌子台卡和手机屏保,营造紧迫感。 ---荣誉榜

8、 中途检查,如果离目标越来越远,则过程指标数据要增加。说服理由:离家庭目标越来越远,给方法,解决目前的困难。

9、 参与感就变成了自己的事,主人翁意识,我们是自己团队的明星,故事 的共享机制。

10、 评价标准:50的业绩 +50的价值观评分。

11、 我们要招理念一致的人,而不只是能力强的人。(如果理念不一致,招 到能力强的人,貌似讨巧,今天贡献有多大,明天的破坏就有十倍大。

12、 政委,体现对人的关心。

13、 爱:1、小问题大动作; 2、大问题动手术; 3、大善乃大恶; 4、就象父 母对待孩子一样。

14、 梦想驱动的核心:我想做,而不是你要我做。

15、 刺激源动力,只有参与,才有主人翁意识。

16、 照镜子,你照得怎么样? 1、团队成长快吗? 2、你带出了一个什么样的 团队; 3、下属是否心悦诚服? 4、如果可以选择,他们愿意跟你干吗?

18、 我们的薪水包括“谏言” (去管理化,建生态)

19、 心首先要在一起!如果要钱来解决问题,我们要你干嘛?

20、 人因梦想而伟大。

21、 执行力:1、方法总比困难多; 2、 100%的做到才叫执行。

22、 创始人眼里没有对错,只有利弊。

23、 阿里销售制度的核心三要素:1、主管制度; 2、金银铜牌制度; 3、高压 线制度。

24、 企业终将回归社会价值!

《团队复制的底层密码 ---“日经营”体系》 刘燕

1、 管理的困惑:这个月业绩为什么好?这个月业绩为什么差?下个月到底 能干多少?

2、 加班是应该的,不加班也是应该的,只有不完成任务是不应该的。

3、 人是组织结构的最小单元,天是时间最小的单元。

4、 目标分解的过程,就是目标实现的路径设计,天下大事必做于细,天下 难事必做于易。

5、 “ 日经营” 体系:每个人每一天完成目标成为一种行为习惯和组织基因。 每个人,每一天,使命必达!

6、 企业内部分享:分享游戏积分制度,分享是为了显摆。

7、 “日经营”:自我管理,需要找到每个人的“源动力”,并不断明确和 激发。

8、 《火星救援》,我要活着!生存的强烈愿望就是其源动力。

9、 新 PK ,根据世界杯赛事,资深员工 PK 初级员工。

管理改善 ---日清日高。

11、 文化价值观不是阳春白雪,而是刀刀见血。

12、 综合变革的时代:1、 内部的销售、 研发体系变革; 2、 外部渠道变革; 3、 营销体系变革(重视互联网上的 PR 传播) --商业模式。

13、 心态是管理的首要问题, 勤奋是工作的基础, 技能是优秀业绩的加速器。

《六艺星空成长之路》 周楷程

1、 人因梦想而伟大;

2、 办法总比困难多, 100%的做到才叫执行;

3、 老大文化:老大是带头的,老大是扛雷的,老大是填坑的;

4、 PK 是一种精神, PK 是一种打法。

《团队建设的顶层设计》

1、 合伙人资格:28名合伙人,马云和蔡崇信为永久合伙人,其余合伙人在 离开阿里巴巴集团或关联公司时,即从阿里巴巴合伙人中“退休”。每年合伙人 可以提名选举新合伙人侯选人, 新合伙人需要满足在阿里巴巴工作或关联公司工 作五年以上;对公司发展有积极的贡献;高度认同公司文化,愿意为公司使命、 愿景和价值观竭尽全力等条件。 担任合伙人期间, 每个合伙人都必须持有一定比 例的公司股份;

2、 合伙人制度不仅仅是管理团队把控公司控制权的一种手段,更是阿里精 神与文化的传承基体,是阿里去实现更大的梦想的基础。

不能简单依靠管理和流程, 而越来越多的需要企业的共同文化和创新机制, 以制 度创新来推动组织升级。 我们出台合伙人制度, 正是希望通过公司运营实现使命 传承,使阿里巴巴从一个有组织的商业公司,变成一个有生态思想的社会企业。 4、 我们认为把钱存在银行里,不如把钱花在培养员工身上,把钱投在人身 上是最赚的。 员工是公司最好的财富, 有共同价值观和企业文化的员工是最大的 财富。 我觉得阿里巴巴未来的钱, 我希望最多的是花在人的身上, 而不是机器上。 5、 “人力资本化”才能构成企业差异化和核心竞争力,是现代企业经营的 标准配置。

6、 分配机制是机制建设的核心。

7、 会赚钱的企业只是小企业,会分配的企业才能成为大企业。

8、 股东文化:1、员工:分享经济利益,成为公司主人的精神激励作用更为 直接; 2、 企业:弘扬股东积极文化, 鼓励员工股东成为各方面的表率和带头人。 9、 股权激励是企业家与团队间相互认可、相互承诺、共享收益、共担风险 的见证与纽带。

10、 建立企业使命与愿景,有梦想,让员工与梦想与愿景产生连接,当梦想 与愿景实现时可分享成长收益。

《华为铁军之道》

1、 华为公司在招聘、 录用过程中,最注重员工的素质、潜能、 品格、学历, 其次才是经验。

2、 育人:1、实践中培养; 2、干部轮换。

3、 用人:1、干部能上能下; 2、烧不死的是凤凰; 3、破格提拨。

4、 留人:1、成就感; 2、集体持股;

5、 淘汰人:1、 5-10%末位淘汰; 2、裁员。

(精力和时间聚焦);

7、 文化:1、奋斗精神; 2、以客户为中心; 3、以结果为导向; 4、团队精 神; 5、“打工者”心态; 6、流程化制度化; 7、自信; 8、严明的纪律。

8、 世界上一切资源都可能枯竭, 只有一种资源可以生生不息, 那就是文化。

9、 奋斗精神:1、加班及床垫文化; 2、全球调动,艰苦地区政策; 3、自动 降薪; 4、不让雷锋吃亏。

10、 反人性:异地上班。

11、 以结果为导向:如:向研发人员发维修出差机票;

12、 分组竞争,但鼓励组间共享,发小红花。

13、 “打工者”心态:1、铁打的营盘,流水的官; 2、杜绝山头; 3、培养一 批职业经理人; 4、小改进大奖励,大建议只鼓励。(反对员工提大建议) 14、 移情能力:要想知道,打个颠倒。

15、 流程化制度化:1、华为基本法; 2、引入 IPD\HAY等; 3、先僵化,后 优化,再固化。

16、 影响力、气场、德性

17、 创始人的价值观:多年不断的摸索、引进和实践,对每个重要的事情都 是闭环管理,奖惩制度化,最后形成很强的执行力。

18、 精力是有限的,最宝贵的是时间,最不能浪费的就是时间。

《华为铁军之道解读》

1、 成就客户 — 只有客户的成功,才是华为的成功。

2、 经历过这些年以后,我们已经开始明确了以客户需求为方向,以解决方 案为手段,我们充分满足客户低成本、高增值的服务要求,促进客户盈利,客户 盈利才会买我们的产品;

3、 眼睛盯着客户,屁股对着老板。

4、 干部要贴近客户,倾听并紧紧抓住客户需求。

5、 让听得见炮声的人来决策:小改进,大奖励;大建议,只鼓励。

6、 优质资源向优质客户倾斜:力出一孔,利出一孔。

7、 力出一孔:所有的力量集中一点,打透它

8、 以客户为中心,还是以技术为中心?以客户为中心和以技术为中心,要 拧麻花, 为客户提供有效服务, 是我们工作的方向和价值评价的标尺, 成就客户 就是成就我们自己。

9、 以奋斗者为本:什么是奋斗?为客户创造价值的任何微小活动,以及在 劳动的准备过程中,为充实提高自己而做的努力,均叫奋斗,否则,再苦再累也 不叫奋斗。

10、 谁是奋斗者:劳动、知识、企业家、资本。

11、 奋斗者不是别人贴的标签,而是要自己努力变成奋斗者。《奋斗者申请 书》

12、 13级以下不鼓励成为奋斗者, 13级以上鼓励成为奋斗者。

13、 奋斗者:要自愿放弃一些权利,比如加班费等,但是他们可以享受饱和 配股,以及分享年度收益。他们的收入是波动的,他们的付出总有回报。 14、 怎样以奋斗者为本?

向奋斗者、贡献者倾斜。 1、考核干部要看奋斗意志,要看干劲、敬业精神、献 身精神、责任心和使命感; 2、历史贡献者:可以享受福利;当前贡献者:给予 奖金、职务。

∙对奋斗者分层管理:基层要有饥饿感;中层要有危机感;高层要有使命感。 ∙提升奋斗者的核心能力:成功的决断力、正确的执行力、准确的理解力、人际连 接能力。

15、 系统性聚焦:力出一孔,利出一孔。骨干层的全部收入,只能来源于华 为的工资、奖励、分红及其他,不允许有额外的收入。从组织上、制度上,堵住 了从最高层到执行层的个人谋私利,通过关联交易的孔挖空集体利益的行为。 16、 企业家精神是一个国家最宝贵的财富。

17、 找人必须跨一级

18、 每个人是组织的最小单元, 每天是时间的最小单元, 最小单元才易复制。 19、 内心呐喊的力量。心态是第一位的,想做成一件事,只有一个理由:你 想做成。

20、 勤奋度:方法和策略可以不断优化和调整,但没有勤奋度,再好的方未 能也没辙。

21、 天助自助者。

22、 我们总是高估了今天所能取得的成绩,但总是低估了长期所能了得的成 就。

23、 时间花在哪里,哪里就能长出参天大树。