先说一个故事。一个农场主，每年秋天都会买几百头刚断奶的牛犊，然后用天然牧草喂养11个月，等到他们长到一定重量，就卖掉。第一年，结果惊人，牛的增重翻倍还多，价格非常高。第二年、第三年农场主开始从更好的牛场买牛犊，但是不知为何，牛的年平均增重量持续下降，随着收入也减少下滑，越来越糟糕。
困惑之余，农场主向一位三代养牛专家咨询。朋友就问他，第一年牛增重那么多，你是从那里买的牛？农场主说，牛是从一个贫瘠、牧草较差的农场买的。朋友告诉农场主，这就是你要的答案。如果你买的牛能在贫瘠而恶劣的环境中生存，那它们到了你肥沃的农场一定会茁壮成长。
这个故事也同样适用于人才。
根据哈佛商学院教授鲍里斯·格鲁斯伯格的研究表明，大多数人的才能并不容易移植：有些人在一种环境中是耀眼的明星，在另一种环境中却会陨落。是什么产生了这样的原因呢？
人才并不像我们想的那样容易移植，因为人才受到6个P的影响：绩效（Performance）、流程（Process）、平台（Platform）、产品（Product）、人才（People）、办公室政治（Politics）。而每一个因素在不同状态下的权重也会有所波动，导致人才的绩效结果完全可能是不稳定的状态。难道说，我们就没有可能避免人才的不可移植性了吗？
当然不是。以下可以提升人才的可移植性：
1.反直观策略。就像农场主养牛一样，一位BAT人才去一个弱公司，绩效有可能下降；而去一个优秀公司，有可能继续辉煌。那么，你会像其他公司一样，只接受BAT的人才？还是寻找能在弱小公司成长的真明星呢？寻找合适企业阶段的人才。企业每个阶段都有组织成长所需能力，随着企业的成长，内部人才的能力也持续提升，跟不上组织发展的自然会被淘汰，同时也会有更多符合阶段的外部人才加入增强能力。组织经营忌讳像热恋中的那女一样失去理性，根据一个人的学历背景或工作背景作为选择人才的快速决策标准。越是人才，越要仔细进行多纬度考察。
2.不是每个职位都易于移植。在组织里，CEO的职位是不易移植的，CFO相对来说是易于移植的，行政是易于移植的，品牌经理是不易于移植的。比如说陈欧体那么火，把聚美优品的品牌总监拿到别的公司或许就不一定可以再做出一个陈欧体。企业在寻找人才时，一定对所寻找的职位进行研究，考虑业务的现实需求，采取不同的人才策略。
3.战略、组织和团队的契合点。有些人才是谁都想要，但是如果和战略不契合，你在天使阶段把京东的首席技术官张晨搞去，我想肯定是砍刀当做剪刀用了，当然你也可能搞不到这样的人才；每个组织都有一种气质，有的沉稳，有的凶悍，有的这个内个，如果来的人气质和组织有明显冲突，这样的人才来了也会两败俱伤的结局；每个团队也都有各自特点，在一个公司的每一个团队都棱角分明，如果让一个毛刺在一个狮子leader手里，要不打的霹雳啪啦才怪。使用人才的时候不能仅仅从纯公司层面考虑问题，而应从全纬度考虑，能调节的要素调节了，不能调节的考虑与人才的冲突能带来的反应的结果，成本可控。
以上均是几个比较宏观的纬度，没有更为细枝末节的操作。如果遇到此问题的小伙伴，可以与我联系，进行更为细致的沟通。（我的公众号：zhiye51；我个人微信：jikewx，添加格式：姓名-工作内容）
注：
参考《IT'S NOT THE HOW OR THE WHAT BUT THE WHO》费洛迪著
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