长期在一成不变的环境下，有些老员工会成为混日子、甚至整天“磨洋工”的“老油条”，这点跟企业管理制度的健全、完善与否关系密切。
今年2月，网络流传华为清理34岁以上员工的帖子再次把华为推到舆论的风口浪尖：
2月24日，华为内部公布了任正非的一次讲话，讲话中任正非并没有直接回应消息是否确实，而是要求员工继续保持奋斗：“30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗?”
这句话再次击中老员工话题的痛点，因为老员工不思进取而拖累企业发展的现象并不鲜见。
现象
好的员工都是相似的
不好的员工各有不同
从业多年的老员工本来是企业经营最宝贵的资产，他们中的很多人正当年富力强，技术娴熟、经验老到，他们如果能作为中坚力量在企业中发挥“带头大哥”的作用，将会极大地推动企业发展。然而，也有部分老员工蜕变成为“老油条”，他们各有各的“劣迹”，令管理者们头疼不已。
好逸恶劳型
他们通常认为，自己多年在公司工作，当年没日没夜打拼，现在可以安逸一下了，累活、加班都让年轻的职场新人们去干。这些人对工作已经没有多少新鲜感，自认为工作就那样，只愿意做轻松没有挑战性的工作，这类型的老员工往往贪图享乐，工作上满不在乎，待遇上斤斤计较。
得过且过型
此类型老员工在工作方面基本已经得心应手，工作只追求最低标准，随波逐流过得去就行，只要能平稳地度过每一天，不求有功但求无过，不需要创新和提高。在每天平凡的岗位上，他们已经没有了当初的锋芒和进取心，每天按部就班毫无激情，更不用奢求他们大胆改革创新了。
牢骚满腹型
这类型员工表现为工作还是能够完成，但牢骚满腹，四处抱怨。他们认为自己工作辛苦、压力大、工作时间长等等，却只获得很少的报酬，会和他人攀比。更为关键的是，他们会向四周的同事们传播这种盲目攀比的风气，给企业管理带来较大的负面影响。
消极怠工型
老员工当中，危害最大的当属这种类型。不安心上班，缺乏热情更没有责任心。他们往往抱着无所谓的态度，没有动力提高自身的素质和技能，本职工作尚且难以做好，遑论让他们成为公司的顶梁柱了。尤其是在一些历史较长的国企或者大型企业里面，这类型的员工相对多一些。
成因
从“老司机”到“老油条”
只有一步之遥
老员工蜕变为“老油条”，固然有其自身性格、认知等方面的原因，但公司管理层面的原因也是一个重要的方面。毕竟好的制度和企业文化会让一个平庸的人努力向上，最后能有所作为，而不好的制度和文化也会毁掉一个优秀人才。
激励不到位
试想当年老员工刚刚毕业初入职场，该是何等意气风发，期待在公司里大显身手。可是理想很丰满现实很骨感，员工都会对工作绩效所带来的价值和他们的期望进行评价对比，如果二者差距甚远，久而久之就会变得不思进取。
不只是物质激励，还有非物质激励因素也是导致“老油条”产生的重要原因之一。比如培训、评优、带薪休假等方面。最后，激励的公平性同样要注意，激励过程如果让员工感觉缺失了公平性，由此所带来的负面影响也将是很大的。
考核不客观
许多公司对员工的考核往往取决于领导的主观随意，对于绩效标准能够量化的岗位情况要好一些，而那些难以量化或者根本不能量化的工作项目，就凭上级的主观印象来判定。当上级领导能够秉公处理时还好，一旦考核经常因领导个人喜好来评定，问题就产生了，毕竟难免有的领导就凭自己的主观感觉甚至关系的亲疏来评判考核员工。
事实上，公司政治、职场潜规则等在许多公司都不同程度存在，考核中难以做到完全客观公正是“老油条”产生的一个直接原因。这种不客观的考核，会让部分老员工觉得有失公平，久而久之，对管理层失去信心，干脆跟他们对着干，从这个角度来讲是管理层把他们推向了对立面。
发展没空间
员工的工作岗位本身对技能要求比较单一，再加之在企业中晋升比较难，大部分员工很难晋升到更高层次的管理岗位，或者好不容易管理岗位有空缺，突然从外部空降一个管理者。
当一个企业经常有这样的情形并形成惯例时，就会对老员工造成某种程度的打压甚至是伤害，最后的情况是老员工要么离职远走高飞，要么就此变得消沉。
机制不完善
公司的管理不规范、不完善，许多制度和规则都没有制定出台，即使发现老员工有混日子行为也不能及时帮扶、处理。正是由于这些管理机制不健全和不完善，部分老员工看到公司混乱不堪，觉得毫无希望，同时也发现在公司混日子有机可乘，因此越来越多的混日子的“老油条”就会出现。
防治
从制度约束到自我约束
企业有必要而且完全可以拿出措施，从源头防止员工逐渐成为“老油条”，无论对企业还是对员工个人来说，这些工作都非常有意义。
规范和严格管理制度
长期在一成不变的环境下，有些老员工会成为混日子、甚至整天“磨洋工”的“老油条”，这点跟企业管理制度的健全、完善与否关系密切。另外即使有了制度，如果不能切实有效执行，也同样于事无补，所以企业需要切实严格执行既定的制度和标准。
量化考核指标
企业需要定期考核员工，防止绩效下滑，从工作态度和工作能力方面入手，制定科学合理的工作指标，杜绝老员工因制度欠缺而无所作为的现象。尽可能量化关键和核心指标，量化的指标具体、明确才能更好地评价员工的工作。比如有些指标尽管难以量化，但是企业仍然给出具体的数量指标，供员工参照。
零售巨头沃尔玛推行的“三米微笑原则”就是如此，员工的服务态度本来难以量化，而在这里通过三米微笑和八颗牙齿就让人意识到保持良好服务的基本要求。当然，沃尔玛也并不是真的去考核微笑的距离是否确实在三米以内，而是要求员工心中要有这样的服务标准和意识。
推行有效激励机制
当公司的激励与员工的期望相去甚远时，部分员工就会变得消极，从而有可能成为“老油条”。
在激励机制方面，首先，摸准员工的需求和期望在哪里，针对不同岗位和不同类型员工制定相应的激励安排，完善各类型激励体系，满足不同员工的实际需求。
其次，激励要公平，即使在实践中做不到绝对和完全公平，但是要做到基本合理公平。
最后，以正面激励为主，惩罚为辅，尽量多一些正面激励，防止过多惩罚引起逆反心理。
规划员工职业生涯
许多岗位由于工作内容和性质，导致员工感觉工作枯燥乏味，失去激情，更严重的还在于部分岗位的老员工技能单一，离职后很难再次就业，所以难免就有所谓的职业倦怠和“中年危机”。
帮助员工清晰规划职业生涯，并尽可能提供可操作的条件，比如岗位轮换、工作丰富化、职位晋升和扩大授权等等措施，事先给员工未来发展预留空间，都可以有效防止由于看不到希望而成为“老油条”的现象。
奉行参与式管理
防止老员工变得消极被动的一个有效方法就是让他们参与到管理事务中来，只有参与决策才能理解和很好地执行，并做到自我控制。
参与决策
让更多员工参与到决策中来，一方面各部门员工都能分享信息、经验和方法，提高决策的效率；另一方面又能让员工有参与感、成就感，整个过程员工参与了，才能准确理解决策意图，提高老员工工作的积极性和热情。1989年通用电气CEO杰克·韦尔奇在公司中推行“群策群力”，鼓励各部门员工和管理层充分沟通交流寻求解决问题的方法，最终在公司员工和管理者之间建立起了信任的合作关系，从而变革他们的行为方式，此举帮助韦尔奇取得巨大的成功。
制定自我工作标准
老员工由于技术娴熟，所以工作标准如果定得过低将会给他们带来更多混日子的机会，因此完全可以给予他们一定的信任，让他们对自己的工作负起责任，确定自己的工作标准和考核指标。管理大师彼得·德鲁克在《管理的实践》中提到IBM让员工自己确定工作标准极为成功，他还特别指出：“我们应该让他们自我鞭策，唯一的办法是提升他们的愿景，把焦点放在更高的目标上”。
3．人性化解决“老油条”型员工问题
对于部分已经沾染“老油条”习气的员工，企业应该抱着“治病救人”的态度，采取一切可能措施帮助他们积极转化成为优秀或者合格的员工。
及时约谈
发现各类“老油条”型员工，管理者应该及时、坦诚地和他们约谈，告诉他们其行为与公司要求的标准还有差距，和他们一道找出问题的根源，同时拿出具体的帮扶措施，切实改进他们的工作态度并提升工作能力。
尊重个性
每个老员工都有自己的性格和专长，管理者提出的解决之道要建立在尊重他们的个性和员工特质的基础之上。某个员工对某项工作不感兴趣，但是一直从事这个岗位，在这种情况下，对于他感兴趣的岗位，管理者可以考虑提供机会分派他去尝试，如果能够胜任工作甚至比以前做得更好，当然于公于私善莫大焉。
万不得已时解雇
部分顽固不化的“老油条”员工约谈多次仍不改进，当符合解雇条件时，企业可以根据法律规定和公司制度解雇，虽然严格执行公司制度，但也不能全然冷酷无情。在解雇时，可以给予他较好的建议，提供一些就业信息或者其他条件允许且力所能及的帮助。
误区
需注意过松或过严两个极端
防治“老油条”型员工问题，管理者所提出的各项方案和措施要避免出现一些误区，过松或者过严都是两个极端，需要引起注意。
“人性化”误区
人性化管理是在不影响公司正常运作和不违反制度的前提下，充分尊重员工的个性并给予其一定的自由度，但是这种自由度绝对不是毫无原则和底线的。如果一味注重人性化，最后必然导致管理不严，甚至沦为姑息纵容不合格员工的理由。
关于这点，《从优秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯在该书中专门引用了飞行员的事例，说明自由是在规则约束之下的，是“在高度完善制度框架下的自由和责任”。管理者当然要在制度和人性化方面综合权衡，使得制度的制定和执行尽可能考虑人的特质，同时人性化又不背离制度约束。
严格执行的误区
处理“老油条”问题，当然要依照公司制度执行，这点无可厚非，但如果片面强调制度往往过犹不及，严格执行不意味着冷酷无情。
比如解雇或者其他惩罚，绝不是在毫无任何考虑的情况下采取，杰克·韦尔奇在央视《对话》节目中提到，解雇员工时，应当做到绝不是突然按照公司制度提出解聘，而是事先经常告诉他们还有哪些差距，哪些地方应该改进。
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