终端维护管理规范
一、 终端工作的划分：
根据终端的形式和内容，可将终端分为两大类，即硬终端和软终端。产品到达店铺以后必须将产品的陈列位置、店内店外以物质形式进行的宣传包装，进行合理有效的调整，这些工作即称为硬终端。其主要的目的就是强调一种热卖的氛围，集中表现在加强产品的布货、陈列和终端展示素材的铺设情况。
软终端是通过配套的管理软件进行管理销售代表，使其运用合理的方法加强与一线人员的感情，以便能够对企业、对产品到达认同，从而积极 推荐该产品。
二、 终端的划分：
选择合适的有代表性的终端卖场进行产品的覆盖是我们团队能否贯彻公司工作策略，实现工作目标的基础。终端卖场选择的核心衡量要素是销售量，销售量包括两方面：一是该终端卖场的整体销售量；二是我们的产品在该终端卖场的销售量的绝对值和相对值。终端卖场的选择程序是：
1、首先是终端卖场的调查，表现在三个方面：
一、是该终端卖场的整体销售量，
二、是我们的产品在该终端卖场的销售量，
三、是终端卖场我们产品供应的商业管道。
2、其次是终端卖场的评估：
A类店： 为我们理想的目标重点店，保证这些卖场的产品100％覆盖，规定月销额在5万—8万之间，当地品牌型的卖场，店面面积形象较好，可做促销重点店和展示店。这类卖场占所有终端卖场的比例为10－20％。
B类店：目标次重点店。为我们第二的目标终端卖场，这类卖场整体销售量大，消费者基础好，具有很大的销量提升空间。同时实地调查研究产品销售量小的真正原因：是我们产品覆盖问题，还是同类竞争对手产品的销售抵制。一般城市这类卖场占所有终端卖场的比例为20－30％。规定月销售额在1万——4万元之间。
C类店： 普通店。为我们作为后备选择的终端卖场，它的整体销售量小，而我们的产品销售相对较好，说明产品提升销量的空间小，我们不必花太多的工作精力在这些终端卖场，工作力度可以考虑维持。一般城市这类卖场占所有终端卖场的比例为30－40％。规定月销售额在5000——8000元之间。
D类店：为我们目前无法直接覆盖的终端卖场，暂时可以放弃工作维护的终端卖场，一般城市这类卖场占所有终端卖场的比例为10－20％。
具体单店的划分归属各区业务员自行上报，每月作为一个考核期，必须将每月销售额分解到每一单店，月末各店的销售量上报区域经理。
3、终端单店的销售额的规定：
a) 、每家卖场的销售额根据其店的总体状况、公司下达任务销售额、客流量等综合因素，由业务员自己估算每家月销量，并拿出保证每家卖场完成销售额所采取的办法，所运用的手段。
b) 、每家店的销售额，一方面来自于市场，另一方面来自于公司对整个市场的期望，和所要达到的市场份额。
c) 、区域经理必须亲自与销售代表一起制定相关的单店销售，不能够虚报数目，不能够作假，必须切合实际，结合市场的情况。
d) 、必须如实汇总单店月销售额，由区域经理亲自主抓，并按月向公司汇报；进行逐月份分析，估计少的店要进行调整，估计多的店要进行删减，单店总的任务量必须保持一致。
e) 、每个店的负责人员必须拿出一份对终端维系的方法草案，提交完成的每家单店的任务所运用的方法。
4、 区域经理需要确认：区域目标覆盖终端卖场和覆盖分配；区域目标终端卖场的具体分类；区域目标覆盖终端卖场的商业归口和集约；卖场主管负责人和商业主管负责人的沟通机制；单店维护的细则及各店的销量确认。
5、 终端卖场的变化：考虑到连锁卖场的扩张，销售量的变化，卖场的搬迁、倒闭、开张，公司资源变化等情况，各区域业务人员要求三个月或者半年一次提交终端数据报告。
注意：终端卖场的调查时要取得以下几个方面的资料：1、销售资料：包括终端卖场整体销售量和我们产品的销售量。2、商业管道：终端卖场目前我们产品的商业供货管道。3、连锁卖场：从连锁卖场的配送中心调查资料。
三、 产品陈列规定：
产品的陈列对于终端产品的销售起着决定性的作用，作好专柜的陈列能够使消费者更容易找到我们的产品，能够很好的给消费者留下很深的印象。
①、产品陈列原则：
Ø 占据最好位置。顾客进店第一眼所看位置；眼睛平视可见的位置，一般为醒目的岛柜或拐角、正对大门的专区（店中店）位置为佳；
Ø 系列产品集中陈列。
Ø 争取客流量较多位置，一般选择正对大门或者正对厨电产品进门区的位置
Ø 尽量使公司产品摆放在电热水器和厨卫电器（烟、消、灶）两个专区
Ø 经常检查保证及时供货。
②、陈列面规定：
Ø 占据店内最吸引顾客的位置，产品标牌正面朝外，使顾客对对产品商标、品名印象深刻。
Ø 陈列面切勿让价格标牌遮挡品牌标识。
Ø 陈列面位置应较稳定不易翻转或掉落。
Ø 必须集中摆放。
③、陈列位置规定：
Ø 卖场进门醒目区。
Ø 电热水器区和厨卫电器区进门处。
Ø 收款台附近，前方最佳。
Ø 产品展示最好在距地面1.6米的展架上。
④、陈列数量规定：
所有展柜或展架品种总和不少于10个，总数量不少于20个
⑤、特殊位置陈列的要求：
对于商超系统的促销活动，展架的陈列应考虑费用的消耗率，及时进行调整和进行合理的搭配。对于所要花钱的展示必须详细描述所给的尺寸，大小，及所需的物品材料等，对所有的特殊陈列进行汇总编辑，形成文字编辑成册，备案保存，再有人员变动的时候好进行交接。
⑥、加强运用陈列产品的策略和深化
无疑，越快速的完成产品的布货、陈列，对于销售的平衡越见效快，同时为了使卖场也能够更主动的参与活动当中来，能够建立良好的客户关系，可以运用诸如“产品陈列竞赛、有奖陈列”等策略来加强产品的陈列，具体的操作方法则应由相关的人员制定。
四、 包装素材的展示：
①目的：提高到场指定购买率；增加品牌认知度；营造热销场面。
②准备材料：
灯箱、展牌、地贴、宣传单页、POP、台卡、挂旗、特殊模型、宣传展架等素材。所有素材必须能够作到形象及口号统一，素材具有新意，再终端展示时强眼，能够给消费者带来较好较深的印象，大家容易接受。
③布局原则：
Ø 能够对所展示的柜台带来直接的销售量的提高。
Ø 能够对所在的地方进行较好的宣传，能够有较大的客流量。
Ø 所有的费用加起来不能超出当店全年回款额的4%，特殊情况需要有书面的申请，提供具有可行性的论据才能够进行。
Ø 造价较高的素材尽量摆在A类店，对BC类店进行包装要有选择性。
Ø 每家店的包装素材不能少于3种，不能够是同一种素材。
Ø 再重点店，争取能够作到抬头可观，平视可见，低头及可俯视，随手可拿，做可享受，可以免费品尝或能够拿到适用装进行试用，以便达到产品的宣传及品牌的宣传作用。
五、软终端的维护：
终端的维护在日益加剧的竞争中越发显得重要了，很多的厂家都已经意识到这一点了，同时，媒体广告费用的逐年增加，使很多的厂家将目标都投向终端，他们把更大的力度投入到了终端当中。如果对终端只采取单一的方式进行维护，再现在看来已经不能够满足了终端人员的需要了，所以，对终端的维护方式的整合是至关重要的。
① 目的：加强与我方的感情联络，促进我方的推荐购买率，增加销量。
② 方式：
Ø 返利。此方仅仅适用于较大的、重点的卖场，竞争较激烈的场所。对那些有进货权的经销商、主管进行返利。
Ø 团体活动。也就是店员培训小会，适当的时机把某些商家的店员或经销商、散店店员集中起来进行相应的活动。
Ø 日常拜访。这是我们最常用的方式，采用人格的魅力来影响营业员对我方产品的推荐。
Ø 小礼品赠送。适当的时机对部分人员进行礼品赠送以加强与我方的产品的联系。
感情的维护。对有些重要人员在其特殊的日子（如生日、结婚纪念日等）我们拿出特殊的礼品进行友情赞助，表达我们对其感激之情。
六、省外区域经理日常终端网点管理：
1．按目标终端数量确定人员工作量。
·按每天工作时间确定每天拜访终端数量。
·每月按4周工作日，每周拜访3-4天，周末下午例会。合计每位业务人员月拜访频次不能低于20次。
·设定标准（根据不同的城市的具体情况确定）：按A级卖场或终端拜访频次为a=2次/周，B级卖场或终端拜访频次为b=1次/周，C级卖场或终端拜访频次为c=1/2次/周；
2．根据每位业务人员所辖目标终端的数量确定工作路线图。
·在所辖区域内按照合理的地理位置编排星期一到星期五的拜访区域，并按照每天的工作时间列出每日拜访终端或卖场的时间明细和拜访的工作计划、要解决的问题。
3．时间考勤：
实行电话报到制：每天业务人员上午8：15－8：35应准时在计划当天拜访的第一家终端或卖场（根据周拜访行程路线制定）用座机向办事处区域经理进行电话报到，区域经理做好 考勤记录。同样下午5：30－5：50在当天拜访的最后一家终端或卖场用座机向区域经理进行电话报到，同时报告当天拜访行程的变动，市场信息回馈和重要事情的达成，所遇困难与计划进行情况。区域经理当天或第二天早晨审阅考勤记录并回答业务人员汇报工作的回馈意见。 （见区域经理周工作报表）
4．监督和抽查工作
根据设定好的路线图，选择在某一时间内进行抽查，在业务人员自己规定时间内到达该店进行抽查，抽查结果并计入考评体系中。
5．拜访前的准备：
a)重温每周工作计划表，确保业务人员明确在每一个拜访对象的具体拜访目标，从而为整个拜访作好充分的准备，同时可以衡量访问的效果。
b)准备所需要的拜访材料和销售工具，装入销售提包：包括拜访所需的销售报表，产品数据，价目表，公司相关档，促销计划书，宣传品，礼品等，拜访所需文具，POP材料及工具。
c)如有需要，致电终端或卖场的负责人，与他们进行预约。
6、拜访的基本步骤：
a)拜访准备：这是进入终端或卖场之前的必要准备，目的是确保清楚在该终端的拜访目标，同时作到有条不乱，内容大致包括：回想拜访此终端的目标，回想卖场店长或终端主要负责人的姓名和特点，设想需要沟通的方式；需要的拜访数据；整理自己的仪容等。以上花费1－3分钟。
b)店内检查：进入卖场或终端内，与相关人员打好招呼后进行以下几项的店内检查：
·检查货架拜访情况：检查和记录我们产品在此卖场或终端的铺货和摆柜情况，留意有无窜货机器情况，注意各个品种库存情况和摆柜产品陈列问题。检查重点工作产品、新产品和促销产品的销售状况及出现的问题，思考改进措施。检查促销执行的各项条件是否满足，卖场或终端合作要求和态度。并将原来的拜访计划和实际拜访结果对照，调整自己的拜访内容，确保拜访能够真正解决问题，解决重要问题。
·检查我们产品的陈列展架，招牌，立牌，喷绘，灯箱等情况：这些终端POP的宣传是帮助我们产品销售维持产品与企业形象在店内的宣传，提升店员与消费者注意力的设施，需要及时检查与维护，确保资源的有效利用。
·检查竞争产品的相关陈列与宣传、活动等。
c)拜访目标介绍：主要包括新产品铺货介绍或改进建议；促销活动介绍或改进建议；店员培训或其它提高第一推荐率的办法；其它品种铺货问题及改进建议；产品摆柜陈列问题及改进建议；店内设施问题及改进建议。
d)拜访目标执行：主要包括建议订单并督促其完成订单处理；建议摆柜陈列并现场实现达标状态；建议促销并指定位置，或立即开始促销实施；店员培训现场实施，同时发放礼品；店内设施及POP布置或调整；记录所需各项数据等。
e)完成拜访记录：完成公司规定的各项销售数据及竞争产品的相关数据和活动。记录需要特别解决和上级领导答复的问题。一般记录数据包括：铺货数据，摆柜陈列数据，新产品铺货数据，促销执行数据，库存数据，订单数据，竞争产品情况，待确认或目前不能完成的事项，此终端或卖场提出的我们不能马上解决的问题。
7、拜访完成的总结、分析和回顾。
实际上是拜访工作结束后的跟进工作，主要包括以下几个方面：
·跟进终端或卖场订货及其它服务，尤其是新产品和促销期间的产品。这需要与相对应的负责此卖场或终端销售的负责人沟通并协助完成。
·根据本次拜访中未能完成的工作以及出现的新情况，修正下一次的拜访目标或约定时间的跟进。
·分析当天的拜访成效：业务人员用结果对比目标来分析当天的拜访，找出成功和失败的原因，达到我们业务人员克服缺点和强化优点，从每天拜访中总结经验，再应用到今后的拜访中去。
最后，针对业务人员工作是否到位的督察工作也是终端工作中必不可少的一项重要工作。
8、终端拜访的五项指标为考核的最终目标：
·铺货进度达标率
·陈列要求达标率：例如终端或卖场柜台产品标准陈列面2个为达标终端。
·售点宣传达标率：公司规定的几项终端宣传组合达到标准的终端或卖场
·目标终端销量达标率：根据不同产品和销售时期规定A、B、C级终端的月销售水平。考评业务人员所辖区域中终端或卖场销售的达标情况。
.终端柜台首推率：在消费者咨询购买过程中，营业人员对我方的产品首推情况。
七、业务人员的过程督导：
督导人员的工作同时又是终端或卖场运作情况的检查。他包括产品配送效率的检查，店内设施、POP状况使用情况的检查。
督导人员的工作还是业务人员工作技能的检查和培训。他包括业务人员工作技能使用状况的检查和相关工作技能的培训。
其它方面，督导工作也是对竞争产品活动的了解和调查，达到共同对终端或卖场主要负责人和决策人的协同拜访。
市场上一般督导的项目主要有：
终端或卖场实物陈列与物料陈列的检查和陈列机会的寻找；POP宣传形式的督察和机会寻找；其次是各种陈列与POP宣传形式费用的督察。最后是与店员交谈了解业务人员软终端的工作情况，如店员对产品的推荐率，对公司与产品的熟悉情况和态度。同时在有终端促销的终端或卖场进行促销情况的了解。
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