成本控制，这方面我设置了三个关口：人员工资标准、货源控制、低值易耗品和水电。
A、科学设计工资标准，可以起到既能控制人工成本，又能保证人员充沛的作用。
人员问题在餐饮经营中非常棘手，人员素质参差不齐和供不应求的现状都很突出，光靠制度来约束是没用的，我们就通过调整工资结构来达到这个目的，效果还不错，我们是合肥第三家人员非常充足的店。
人员工资要根据酒店的毛利标准来制定。比如像我们这种店，厨房毛利要控制在50％左右，人员工资在8％左右是比较正常的。如果是海鲜馆，因为本地厨房操作不了，必须外聘，人工费用约高出三个点；如果是土菜馆，后厨工资则可以低一个点，这样后厨的成本就比较容易控制。制定具体制度时，是分为炉灶、烧腊、点心、凉菜等几个档口，人员工资＝该档口纯利润×8％。根据合肥当地餐饮业的情况，纯利在9－12％是比较正常的，做到12就已经很不简单（由于餐饮竞争的激烈，合肥的餐饮消费有种很明朗的趋势，很多酒店推出“明白菜单”，每个菜的原料进价都写上，哪个酒店都无法逃避餐饮“微利”的现实）。假设凉菜当月做了五万元（营业额），纯利按10％算，凉菜间的整体工资＝5万×10％×8％＝4000元，即整个凉菜间的工资要控制在4000元上下。但这4000元在发放的时候还要分为两种形式，即底薪和业绩工资，底薪要能保证员工的基本生活水准，而业绩工资则要看完成任务的情况。底薪会根据菜系和工种有所区别，一般做粤菜、川菜的外地师傅会有“异地补贴”，基本工资会比做本地菜的多一些。
厨房要完成的任务不是一年到头不变的，而是会根据淡旺季和酒店生意情况每个月作调整。比如，进入八月份后就算进入了餐饮旺季，我们的任务额就有了提升，这个提升不是一下子提上去，而是逐个月慢慢上升，每个月制定任务前，首先要分析上个月的营业情况，看是否有提升的空间，如果有的话，提升多少比较合适。例如九月份做了90万，十月份正好有个国庆节，是否还要提呢？那就要分析一下当地人过节是喜欢出来吃饭还是出去旅游，然后再定计划。这个任务点要订得合理，要保证员工每月都能“超额”完成任务，比如本来这个月能做70万的，就定60万的任务，不论任务是否完成，都照发底薪，但如果完成了70万销售额，高出的10万元，就会提出1％作奖金来给厨师发业绩工资，这个业绩工资是用红包的形式发放的，很有“诱惑力”。至于具体金额的分配，是以鼓励小工为主：底薪超过1000元的大厨，均分奖金的1/2，剩余的1/2则由小工均分。但如果有人当月的表现不好，过失或者迟到次数太多，那么他该得的这份就要充入部门的“小金库”，用于购置员工常用的药品。
B、对于货源的控制我们有内外两关。
对供货商采用“淘汰制”，人员验货则用统一的《标准手册》来控制。每种货物的供应商都必须有三家，每周送三次，一家一次。他们送的东西都是同一品牌的，比如李派林口急汁，从送货的质量、价格、送货要求上进行对比，随时淘汰表现最差的一家，换下一家再继续进行考察对比，这就使得每家供货商都有危机感，竞相提高自己的供货标准。他们每次来送货都要填写《原材料货源配送表》，双方签字后一式两份，供货商一份，我们办公室存一份，作为对三家供货商供货情况进行对比的资料。
负责验货的有三个人：仓库保管员、砧板主管、后厨主管（相当于副厨师长，负责厨师长命令的传达和执行），这三人中，仓库保管负责验秤，砧板主管负责验质量，后厨主管负责监督他们两人。他们人手一本《验货标准要求手册》，这本手册每年要换三四次，每换一次菜单就要换一次标准，手册上主要是用量比较大的原料（如排骨）和一些高档原料（如鱼翅、鲍鱼等），每种原料的名字下面是确定标准时拍的照片和验货说明。例如墨鱼仔，有无冰和有冰两张图片，每张图的旁边标着“建议价”，无冰的是65元一板，有冰的是47元一板，质量要求是：洁白、无污迹和血迹，肉质有弹性。如化冻后发现质量不和标准，必须在当天中午12点之前反馈给供货商，退货或者更换。
C、低值易耗品和水电的控制也不能忽视。
根据每个酒店的营业时段，确定水、电的开关时间，贴在开关上。后厨的上班时间分成三批：早晨5：30是面点部来开早餐，到9：30就差不多收市了，8：30上班是上杂和值班的一条线（热菜档口共有8条线，每天一组，轮流值班），其他不值班的人是9：30上班。值班人员来了就只开值班灯。每天早晨会有质检部人员来检查执行情况，如发现有不按规定执行者，将按过失处理，罚他监督整个酒店的电源开关时间。
对于保鲜膜、洗洁精、毛巾等易耗品的控制也各有规定。在我们厨房，手布每月发放三次，整条线的手布都由打荷负责，每个灶口的排风管道上扯了一根钢丝，挂着每个打荷员洗的手布。大厨对打荷的要求是：每天早晨上班时我们的手布要干净到能擦脸。如果在发新手布之前，某条线的手布脏了、洗不出来了，就会让这条线自己出钱去买新手布，因为牵涉到了整条线的“面子”，砧板也会时时提醒打荷勤洗手布，自费买过一次的绝对不会再有第二次。
包厨心得
包了几年厨房，我有了一些心得。首先，看酒店的类型，对于宾馆型酒店我只接私营的不接国有的，因为后者内耗较多，大家很难一条心把酒店做旺；第二，我不跟什么都想插手的老板合作，老板进厨房看到问题可以跟我讲，但不能直接批评我的下属，否则会给我的管理造成麻烦；第三，相对于市中心，我更喜欢在城乡结合处新开的酒店，市中心的酒店基本饱和、竞争激烈、利润微薄，城乡结合处刚开发的企业比较多，还有很多刚兴起的小区，客户群有开发的潜力，而且原材料成本比市中心要低20％，成本更易控制。
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