【摘 要】
本文主要介绍在市场浪潮下，银行职能部室考核方兴未艾，成为近期银行的考核热点。一方面，这说明银行深入持续推行职能部室考核的重要性和紧迫性；另一方面，近几年来，各家行推行职能部室考核也遇到了相对的阻力。本文论述职能部室考核存在的弊端和所面临的问题，分析对应原因，并就职能部室考核提出一些建议。
【关键词】银行；职能部室；绩效考核
一、引言
随着近几年银行“内忧外患”日渐加重，诸如金融脱媒，利率市场化，互联网金融，银行自身面临越来越多的管理压力，而这种管理压力则随之传递到了银行的职能部室。但是在传统的管理方式下，出现了各部室人员忙闲不一、机关人员队伍臃肿、专业性不对等、部室职责不明确、部室相互推诿工作等情况。
久而久之，各层级之间就会产生步伐不一致的情况。如果把总行领导比作银行的大脑，那么职能部室就是银行的功能性器官，而经营机构就是银行的外部躯干。一个好的银行，肯定是从内部期望过渡到外部行为，职能部室作为银行战略的传达和控制枢纽，把控着银行的发展快慢和好坏。
二、推行职能部室考核的原因
（一）更好地适应外部市场环境
近几年来，职能部室组织架构在不断地进行改进完善。无论是流程重构，还是划分条线管理，或是实行准事业部制，都不可避免地伴随着人力资源管理流程结构的调整，一方面是为了从“以产品为中心”转变成“以客户为中心”，更好地服务客户；另一方面也是为了更好地适应市场环境变化和做好银行的风险管理。绩效考核作为人力资源管理的重要组成部分，也必将随之进行调整，让银行更好地适应当前的市场环境。或许应该说正是由于外部压力的逐步紧逼，才使职能部室考核变得如此重要和紧迫。
（二）优化部室内部管理
外部压力伴随而来的是内部的管理压力。职能部室作为银行承上启下的关键角色，需要向下传导总行的业务发展导向，同时负责指导全行的经营业务发展，但是很多时候缺乏对于这种效果的评价工具，所以想对其进行正确评价，则需要绩效考核这一工具。
可以说部分银行作为一个带有“行政色彩”的金融群体，在其自身管理上不可避免的带有体制方面的问题，即使已经进行部室组织架构及人员调整，仍然有可能会出现各部室人员忙闲不一、机关人员队伍臃肿、专业性不对等、部室相互推诿工作等情况。这些问题其实还是与职能部室内部工作管理不甚完善有关。随着市场化的逐步加深，由于部室分工和职责不一而出现的区分也决定各自考核的不同，绩效考核不仅仅是一种调节行员营销行为的经济杠杆，更是总行对银行员工工作设下的高标准，体现了对于部室及其人员的工作要求，但是这个标准却是各有侧重。一个前台部室，其主要工作还是以经营盈利为主，同时其自身又必须承担对应的市场风险；对于中台部室，对其的工作要求更多是制定经营计划和指导前台部室，同时承担对应的操作风险以及对全行业务稳健运行的有效监控；但是对于后台部室，对其的工作要求更多的还是以服务全行业务为主。对于这样的部室划分，如果还是采用传统的领导无任务式的定性打分，采用相同的考核指标，显然是不够科学也是不够合理的。只有因“职”制宜考核，才能实现部室工作评价的准确性和公平性。
（三）满足部室人员的深层次需求
把银行员工简单划分为管理人员和营销人员。客户经理、大堂经理和柜员都属于营销人员，这一部分人员对绩效最关注的应该是绩效工资的多少，而管理人员对于绩效的关注更多是与其工作内容、贡献和强度的匹配。考核，就是把控不同类型员工的内部需求，而且通过这种需求的实现，达到银行和员工的双赢局面。马斯洛需求理论表明，人的需求分为五种，层次由低到高分别是生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。职能部室人员对考核深层次需求更多的不是绩效工资的多少，而是总行和部室对其工作的认可程度，所以决定了对于他们的考核应该是多层次多方位的。
这里同时要引申出一个观点就是绩效考核不单单只是与绩效工资结果相关，更是企业岗位价值体现的另外一种方式。正所谓“用对的方式管理对的人”，不同的评价和奖励方式给不同的员工的感受也是不一样的。比如同样一千块钱，直接发放到个人名下和用奖励表彰方式发放到个人名下，管理人员和营销人员的工作积极性和对企业认可度是天差地别的。
（四）银行绩效考核体系的完整性要求
通过多年的绩效改革，大部分银行已经引入了垂直考核到人的考核方式，形成了按劳分配的绩效文化，但是这些举措大部分只应用在经营机构及其前台营销系列行员层面。我们一直都倡导考核体系的完整性，目的是为了形成全行的绩效考核文化，各方协作一致，共同促进银行的业务发展。如果只是对基层行员进行绩效考核，而缺失了对于职能部室机关人员的考核，一方面，势必将会导致基层行员内心产生不公平感。在没有考核到部室的极个别银行，甚至出现了基层一百多名员工报名应聘总行安全保卫部的监控岗位。当然这还是比较极端的例子，但是也从侧面说明了考核完整性的重要性；另一方面，也将导致部室人员工作内容成果得不到正确评价，无法有效激励部室人员的工作积极性。久而久之，就会出现机关人员工作怠慢、服务质量不佳、工作效率不高、劳动纪律松散等情况。
（五）职能部室考核自身的完善优化性要求
从这几年的考核情况来看，各家行并非没有推行职能部室考核，相反的做了很多的尝试，诸如挂靠前台人员绩效、实行扣分制等，但是为什么说还是要继续深化推进职能部室及其人员考核。主要原因可能还是在于在实际的操作过程中，存在有多方面的问题：
一是由于职能部室定位为服务前台经营机构，部分银行为了使得这种服务满意度更高，考核时职能部室需要与机构业绩情况相挂钩，但职能部室又相对独立于经营机构，有其自身的其他工作要求，所以考核时还需要与工作职责相匹配，很多时候很难平衡相关指标的权重占比，最终导致出现考核不够全面或者是有失偏颇的情况；
二是职能部室考核是一个从上到下的考核，职能部室考核前台部室，那么谁是评价或者考核职能部室的主体呢？就是总行领导，但是由于部室工作的难量化性和随机性，同时缺乏有效的评价标准及工具，造成了总行领导打分的主观性；
三是调动部室行员的积极性作用有限。目前大部分银行的职能部室考核更多的只能实现对部室工作的考核，缺乏对部室人员的考核，而且有对部室人员考核的少数银行，由于部室员工之间绩效没有拉开太大差距，所以比较难调动起部室人员积极性。根本原因还是，部室岗位职责定位不清晰，最终导致考核内容不清晰、导向不清晰，考核没有发挥作用，流于形式。
可以看到职能部室考核依旧还是银行比较头疼的问题，即使已经做了很多种尝试，可是效果不佳，甚至引起了部室人员的不满，最终导致总行部室之间矛盾激发增大。
三、职能部门考核案例分析
案例1：在贵州某大行，总行领导要求考核职能部室及其人员，为了降低部室考核得分，实现区分部室忙闲人员的工作贡献度，最后决定采用部室高权重挂靠前台机构考核得分的做法。这一做法引起了各部室的不满，他们认为一方面不符合部室的本职工作；另一方面，由于包片的随机性太大，评分不公平。行领导左右为难，不进行考核则无法达到加大对部室的考核力度的目的，但是如果继续推行这种考核，部室之间的意见太大，最终考核制度没有继续施行下去。
案例2：江苏某银行对职能部室人员的考核相对简单，采用季度关键任务打分和年度的人力资源测评，对于部室人员薪酬实行一年一小调，三年一大调。从实行的这几年来看，考核效果相对合理，各方都比较满意，这主要归功于以下几点：
第一，流程银行的成功使用。各个业务条线工作都可以在流程银行上面有迹可循，使得各项工作的考核都能有理有据，推诿扯皮现象大大减少。
第二，对部室人员的准确定位。该行一开始就将部室及其人员定位为管理型角色，坚持“高薪养精”原则，人员选拨可谓“优中选精”，除了基本的学历和专业等门槛要求，还要按人力资源测评进行选拨，实行实验任职，实验期内不合格或者有其他问题发生，则一律排除在外。
第三，部室之间的差异化区分。该行对于各部室人员之间专业性和工作量的差异考核，以岗位（专业）工资方式进行体现，在后备人才选拔也会优先考虑专业性强的人员，而且实行严格的部室人员“定岗定编定责”,保证总行人员队伍的精简和专业。
第四，工作任务的精准量化。这里仅举一个例子，季度初，该行人力资源部上报当季关键工作任务“当季举行三场培训”，其他部室经理经过热议要求增加两场培训，行领导则补充道“培训签到率必须达到80%，培训后必须进行满意度调查，而且行员满意度必须达到90%以上”。从这个例子可以看到其实对于部室考核任务的量化其实并非洪水猛兽，而且可以将部室考核力度的大小体现在任务完成的质量要求上。
案例1中职能部门考核未有取到成效，最核心的问题在于整体考核思路的偏差。现在有部分银行高管考核部室其实就是希望利用考核来降低职能部室薪酬水平，一旦为了考核而考核，那么考核就必将带有主观偏向性。
案例2中该行已经营造了良好的部室绩效文化和工作氛围，部室之间相互探讨工作，相互支持，相互鞭策，相互协作，这也就是推行部室考核想要达到的最终目的：进一步提升银行管理水平。能做到这一点应该说一方面得益于该行本身具有很高的管理水平，另一方面该行对于部室及其人员的准确定位，就是将部室及其人员定位为高端的管理角色。
四、职能部门考核方向建议
从上述案例就可以看出，推行职能部室考核任重道远，不能指望通过一个考核制度就能解决整个部室考核的问题，还必须配套相对应的措施，笔者认为继续深入推行职能部室考核应该往以下几个方向考虑：
一是全面精细化考核。考核办法必须要做到全面评价，对于部室工作进行精细化记录和分解，而且还需要配套对应的人才选拔、岗位职责等内容。
二是合理性和科学性。考核职能部室应该从部室本职工作和相关工作出发去设计考核方案。比如人力资源部负责人力资源管理和完成领导交代的其他事情，对其的考核应该以人力资源管理方面的指标为主，如培训场次、招聘人数、薪酬发放及时性和准确性等。
三是可实现性。考核部室还是为了客观评价部室工作，加强对部室的管理，过于复杂的考核办法不仅不能提升银行的管理水平，相反还会造成总行部室之间的矛盾，所以部室考核不可操之过急，还是应该从简入繁，最终过渡到全面精细化考核。
所有的考核办法都是根据银行的发展愿景来设计推进的，对职能部室的考评应该从部室本职工作上出发，根据部室的功能和定位，明确部室职责，确定部室任务目标，从而让部室人员有一个可以看得到的标准来要求自己。同时也应该看到部室考核还需要匹配内部流程管理、对应的评价工具和评价结果运用等一系列动作，所以我们一直倡导考核应该是一个体系建设工程，它相当于需要整合整个人力资源体系，而非单纯的绩效办法。只有实现体系化、系统化考核才能让银行更好地适应外部市场环境，才能够满足由此带来的内部管理变革，从而让银行更好地创新发展。
⊙〔美〕亚伯拉罕·马斯洛.许金声等，译.动机与人格[M].北京：中国人民大学出版社，2007: 28-29.
作者
黄庆政 考核专员
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