作者：用友薪福社研究院院长 杨锴
两天前，黄洁莉被免去滴滴顺风车事业部总经理职务，滴滴顺风车业务也从8月27日零时起在全国范围内下线，回归时间未知。
事情的缘由起源于三天前，20岁浙江女孩小赵搭乘前往永嘉的滴滴顺风车，被司机残忍强奸杀害，而就在三个月前，“空姐顺风车遇害事件”曾在河南郑州上演。
一时间，所有的矛头都指向滴滴，甚至有网友在网上戏称滴滴顺风车业务是“滴滴殡葬业务”。
在大家都在声讨滴滴顺风车存在的产品逻辑以及管理缺陷的同时，忽略了滴滴是目前最大的互联网共享社会化用工平台，是中国社会化用工的实践者。
为很多企业指明了新的用工道路，尝试新的公司人员组织变革。
传统领域的居间服务及经纪服务就是社会化用工形态，但是为什么这两年越来越多的企业采用社会化用工的人员组织结构，将企业与员工的雇佣关系改为合作关系呢？
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适应业务快速变革的需求
企业无时不刻在寻找性价比最高的资源配置方式。
简单来说就是：
业务量多的时候，企业可以通过灵活用工增加外部人员的雇佣量；
业务量少时，可以快速裁减这些外部人员和公司的关系不再是雇佣关系，而是合作关系，这样的用工形式可以为公司节省大量成本支出。
滴滴出行则是典型的社会化用工企业，他们和司机之间属于合作关系，将劳动时间交给了司机掌控。
司机可以把它当成全职工作来做，也可以有自己的核心工作，闲来无事可以赚外快。
同时，滴滴也不会为这些缴纳社保及公积金等费用，只需要滴滴终端对这些司机进行运营和管控，进而可节省大量人力成本支出。
当下各种商业模式及创新业务形态层出不穷，资本市场及投资调性具有不确定性，内外部环境都不容乐观，很多企业开始焦虑，不知应该如何调整目前的组织架构才能适应VUCA时代的变化。
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组织创新需求
深耕北京市场超过20年，业务横跨传统顾问、代理、新房、二手、租赁、养老等领域的北京中原地产，正悄然对业务架构进行调整。
隶属于北京中原的部分业务部门，正纷纷独立出来。
对外仍保留北京中原统一的品牌形象，对内则作为“合伙公司”进行运作。
北京中原则变成一个平台公司，仅保留人事、财务、培训、IT、数据、企划等职能部门，进行平台的规则制定，并提供各项支持。
平台公司不插手“合作公司”的人事、财务及具体业务。
北京中原地产的这次组织结构调整，正是为了应对新时期的业务变革，很多企业一直都在寻求轻量化的管理模式，力图打破僵化的、具有庞大组织的、复杂的流程、以及固化的职能与岗位的旧管理模式。
企业要做的就是改变目前人力资源管理以岗位配置为核心的方式，打破8小时的工作时间限制，将工作时间交给合作者。
类似于滴滴，司机想上班那就接单，不想上就可以关闭接单，时间灵活，自己掌控，以适应企业工作任务及劳动者需求。
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成本及风险管控的问题
在劳动关系中，企业被认为具有强势的属性，中国的劳动法倾向于保护劳动者的权益，所以对企业人员风险管控提出了更高的要求，稍有不慎，就会陷入被动的局面，进而不得不支出大量成本去解决问题。
比如顺丰，曾经因为劳动合同关系，在做组织架构调整的时候，在解除劳动合同的事情上花了3亿，其中一位副总裁就花了1.9亿。
一些企业通过改变组织结构、调整业务模式，更多的采用与自然人合作或承包等方式去解决风险问题，但是同时，又对如何合规结算、支付没有实际的操作经验，一旦失误，就会成为税务稽查的对象。
从以上三个问题来看，企业改变组织架构，使用社会化用工既能节省成本，也能提高企业效益，同时又能降低企业风险，社会化用工是未来企业组织架构调整的主流方向。
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