HR部门虽然不是业务部门，然而在企业中的定位却不低，甚至可以说发展成功的企业一定有强大的HR部门，换句话说，企业要想做大做强，一定离不开优秀的HR部门。然而国内中小企业的HR部门却普遍不尽如人意，忙于事务性的人事工作，未能起到应有的作用。如何让HR忙到点子上，发挥出应有的推动企业发展的作用？我写了这个系列来探讨一二。
上篇文章提到人力资源理论发展的三部曲，尤里奇给人力资源部门定义了四种角色，后来逐渐发展成为人力资源三支柱，给企业HR们指明了方向。于是HR们一窝蜂地去做HRBP（业务伙伴）、HRCOE（专家中心），然而很多企业的HR基本工作并没有做好，比如员工关系，对员工满意度的关注和干预，这就有点“不会走就想跑”的感觉了。事实上，我觉得员工满意度管理才应该是HR最重要的工作，因为这直接关系到团队的稳定和工作状态。我们来看一个案例。
一、楼层保洁阿姨离职了
公司所在的写字楼是一家国企开发和管理的，国企不缺人的优势得到充分体现，物业配的人不少，保安24小时有人在岗，连法定节日期间都不例外，每个楼层都有专职保洁，水电维修也是随叫随到，整栋楼看起来管理得井井有条。
公司的办公区分布在两个楼层，其中一个楼层的保洁阿姨是个小个子，这里称呼为“瘦阿姨”，她看上去很精干，见面都会主动打招呼，曾经就茶水间、卫生间、垃圾桶周边的卫生规范向公司作过提醒，看得出很有责任心。有次同乘电梯时闲聊了几句，了解到他们每人负责三个楼层，做五休二，每天7:30开始工作，卫生间每天要打扫至少四次，收入一般但比较规律，空闲时间可以再做做钟点工。
另一个楼层的保洁阿姨有些胖，这里称呼为“胖阿姨”，一脸凶相，见人从不打招呼，干活比较粗，给人感觉就是例行公事。每个楼层有个杂物间，她经常打开杂物间的门，坐在里面听广播、烧饭，上班时间这样做会影响楼道的通行，有客户来看着也影响观感，为此跟她交涉过几次，她依旧我行我素。
有天一早遇到瘦阿姨，见其情绪不佳，多问了一句，她说过几天就不干了，问其原因，说是前段时间走了几个保洁，为此她的工作区域多了几个楼层，包括一楼大厅，并且一直没有招到新人顶上，工资也没加多少，干着没劲。之后瘦阿姨果然离职了，巧的是正好是胖阿姨来临时顶上，打扫的时间、次数都大大减少，楼层卫生状况比之前差了很多。
二、瘦阿姨为何会离职？
瘦阿姨之所以离职，原因很简单，肯定是觉得付出与回报不成正比，尤其是当工作发生变化后，原有的工作平衡被打破了，新的平衡没有及时建立起来，就很容易产生负面情绪，而这种情绪有没被及时化解，她对于工作、公司的满意度肯定会降到一个最低点，在这种情况下选择离职就很正常了。
管理学中有个“期望理论”，探讨的是激励手段与激励效果的关系，简单来说，就是为激励对象设置一个目标，如果目标达成就能获得某种激励。有两个因素影响激励的效果，一个因素是“效价(valence)”，指这种激励手段对激励对象的吸引力，或者说激励对象对激励手段的重视程度，比如奖励1000元，对有些人很刺激，对有些人则效果不大；再比如升职，有些人非常希望“当官”，有些人则根本不感兴趣。另一个因素是“期望值(expectancy)”，指的是激励对象对目标达成的信心，如果目标过高，跳起来都够不到，显然期望值也不会高。不过激励手段会影响到期望值，比如激励手段非常诱人，比如说奖励一万元或晋升为部门长，那么哪怕目标设得很高，激励对象也会充满信心。
期望理论属于管理心理学的范畴，由此可以引出人的动机和行为的关系。上面提到的重视程度和信心都会影响个人的努力，而个人努力又直接影响到个人的工作绩效，组织会按照个人绩效进行奖励，激励对象会将获得的奖励与自己的目标进行比较，这种比较会影响自己接下来的行为。（见下图）
上面这种比较的结果也可以称为“满意度”，准确来说就是现实与期望的比较，现实大于期望，满意度就很高；现实低于期望，满意度就会很低。不只是员工满意度，客户满意度也是类似的概念。
再来分析瘦阿姨离职的原因，她的满意度下降大致有三个阶段：
三、员工满意度的5个方面
从瘦阿姨身上，我们可以看到员工满意度不只和收入有关，并且往往来自与他人的比较。这里试着建立一个四象限图（见下图）：横轴左侧是个人对工作的投入，右侧是个人获得的回报；纵轴上方是自己，包含自己的当前状况和自己离开当前状况后的其他机会，下方是他人，包含公司内部的其他人和其他公司的同类人。
我们可以利用四象限图，来呈现出员工满意度的5个方面：
满意1是跟过去比，一般指投入或回报发生了变化，比如瘦阿姨的工作增加了，但收入的增加未能令其满意。满意2是跟可能的未来比，比如瘦阿姨会设想公司补充保洁人手，自己就不会这么忙了，但如果迟迟没有人来接手，那么就会对当前不满意。满意3和4都是跟其他人比，其中满意3是跟其他同事比，满意4是跟其他公司相似岗位的人比，这两种情况就是通常所说的“激励的公平性”，本来对自己的投入和回报还算满意，但一跟其他人比较，立刻不满意了。满意5与投入、回报无关，指个人所处的工作环境，比如同事相处是否融洽、领导管理风格是否适应、工作对健康是否有很大影响等。
值得一提的是，图中的回报指的是各类激励手段，除了经济收入，还包括职位晋升、岗位调整、能力培养等非经济激励。不同人、同一人的不同发展阶段的激励需求会有差异，有的人在乎收入，有的人更看重个人能力发展，按照前面提到的期望理论，需要提供“效价”高的激励手段。
四、针对员工满意度，HR能做些什么？
在我国的部队中，有连指导员、营教导员、政委这样的岗位，他们的职责是主抓党的工作和政治工作，以及做人的思想工作。在老的国企中，往往保留了类似的岗位，为正职配上副手，同时还设置了组织部，负责干部管理。管人的副手、组织部的最大价值就是保持团队的良好状态，及时掌握员工日常行为和心理动向，通过谈话等措施进行适当干预，提高员工的满意度，从而使员工能够更好地成长和创造应有的价值。
提高员工满意度其实就是属于HR基本工作之一“员工关系”的范畴，但很多企业的HR在员工关系方面所做的工作仅限于办理录用和离职手续、处理劳动纠纷等，有以下几个原因：一是因为理解上比较片面；二是因为能力不足，毕竟很多HR缺乏丰富的工作经验和人际沟通能力；三是招聘、基础人事、行政工作等占用了HR大量时间和精力，使得他们无暇顾及更多事务；四是企业中高层管理者要么缺乏管理意识，要么对HR存在偏见，没能为HR提供相关支持。
如果瘦阿姨所在物业公司的HR有较强的专业能力，能做些什么呢？
首先要深入到基层了解大家的工作情况。当然HR不可能有精力了解所有岗位，那么就至少需要了解关键岗位的工作，保洁尽管岗位价值不算高，但直接与入驻企业打交道，其工作直接影响到客户满意度，因此从客户界面看保洁也属于关键岗位。之所以要了解基层岗位的工作细节，是为了能够确定工作好坏的标准，能分得清哪些保洁工作质量高，哪些保洁工作做得不到位；同时也是为了了解同岗位不同人员的工作状态，从而能够及时掌握员工的异动。
其次要针对异动及时施加干预。如果因为人手不足造成现有人员工作强度明显加大，就要及时补充新人手；如果工作表现优秀者的收入不如表现一般甚至差的人，就要及时调整；如果有人态度不错但能力不足，就要有针对性地进行培养，帮助其快速提高业务能力、改善工作方法。干预措施要放在要害上，并且要有系统性的平衡，不能成为随意打补丁。
第三要及时进行心理疏导。由于干预措施可能会有滞后，因此可能需要对当事人进行适当的安抚，即心理疏导，告知公司接下来将会采取的措施，打消其不必要的顾虑。在很多情况下，单纯地加薪、提拔并不能解决问题，心理疏导才是大多数需要得到的帮助。
由此可见，要提高员工满意度，绝不只是简单了解员工情况、找员工谈谈话这么简单，而是要在对员工满意度有所了解后，从组织优化、招聘、薪酬、考核、培训等多个方面着手，用组合拳对员工满意度进行系统管理。同时HR还应推动中高层管理者参与其中，结合日常工作对下属予以更多关注，毕竟提高团队的总体工作状态，本就是管理者的重要职责。
总结：相比专业的薪酬设计、绩效考核设计、人才测评等，提高员工满意度的工作似乎门槛要低一些，然而真要做出实效却并不那么容易，更何况要让HR有这方面意识也很难。不过国内企业在这方面普遍薄弱，因此真要做的话其实会很容易产生效果，HR们是时候扛起这个担子了。
撰写：陈勇
编辑、排版、校对：小谦
主编：陈勇
出处：谦启管理评论
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