当下形势：公司并不是离了谁都能转

前言

在现今的情形下，每家公司的HR都在牢牢地盯紧两大工作内容：

一个是拼命招聘，恨不得做梦都在面试;还有一个就是拼命抱住员工大腿，生怕有人在这个节骨眼上离职。

可是现实却相当扎心：

吃瓜群众表示：公司离开谁都能照样运转，员工离职就让TA走，只要HR坚持不懈地招新，这个坑迟早会补上的，再者说了，少一个人还能少发一份工资呢！

对于这样的想法，HR并不觉得机智，反而要抛出一个问题：你知道员工的离职成本能有多高吗？

一、时间成本。

一个员工离职后，并不是招新上岗就能顺利填充其留下的坑。

录用前行政管理的时间成本，比如发布招聘信息和接收简历、筛选候选人、电话预约面试……

如果再遇上几位中途放鸽子的候选人，可以说相当浪费时间了。

总的来说：从员工离职到招新，至少有1-2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。

时间就是金钱的道理，HR的体会比谁都深刻。

二、金钱成本。

根据业内人士调查：员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离开的是管理人员则代价更高。

人员替换成本不只是前后工资差那么简单，还包括公司向外发布招聘信息的费用、新员工入职面试和能力素质测评的费用，如果是招聘中高级岗位，还会涉及异地交通费用、食宿费用，录用后的岗位培训、安家费用等。

然而，问题远不止这些。

除了时间、金钱成本，HR老司机还得出过很残酷的结论：

一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果员工离职率为10%，则有30%的员工正在找工作。

这时候的HR就像惊弓之鸟，看谁都像要离职的样子、看谁都可疑！

三、无形成本

员工离职的成本计算，还要考虑那些无法量化的影响，我堵五毛钱，肯定有公司在以下几个方面，吃过员工离职带来的“亏”：

1.数据泄露：一些员工离职前，会因为个人情绪或下一份工作需要，删除本职岗位的工作资料或带走重要资料，造成资料丢失、数据泄密，使公司在市场竞争上的整体优势降低。

2.业务绩效降低：员工离职后，会造成的部门阶段性人员短缺，一时间难以接续，而新人入职后，在适应阶段也会影响工作效率。

3.用户满意降低：新人入职后，各方面业务都不熟练，需要一段时间来适应。这个时候，用户的满意度往往会降低，严重时还会导致用户投诉比例飙升。

4.引发劳动争议和法律诉讼：由于对员工离职管理不当，导致公司遭遇劳动仲裁、诉讼中败诉的风险，这也是HR需要切实面对的问题，比如又一次火爆朋友圈的那篇10W+。

经常有HR请教前辈或网上求助：怎样防止员工离职？

【解决方案】

分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）

KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

指标提取要点：

这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等

注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

注：（老板认可，员工满意）

平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

KSF薪酬模式如何让员工收入越高，企业越赚钱？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。更多员工持续激励、员工管理、绩效管理资讯：+zwwjx168

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

不同阶段的业务员，工作内容，提成比例，指标都是不尽相同，那该如何制定更有效果?

1）入职3个月以上,培训成长期：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。把一些过程性工作给他做，一方面熟悉业务流程，另一方面增加自己产值收入，达到激励和留住新员工。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

总结：

想让优秀员工跟您干，必须打造良好的平台，还有给与他当前利益和长远利益，最重要的是培养他们经营思维，自负盈亏，让他们有做老板的概念，和老板一起齐心把企业做大，一起分钱，共同创富。