导读：今天是世界读书日，读书是我们学习和思考的途径，是我们认知世界、认知自己的方式，它会成为一个让我们受益终生的习惯。本文是陈春花老师阅读《彼得·德鲁克先生管理系列》著作的感悟集合。德鲁克先生之于管理者，就像是指引乱局与迷相中的灯塔，他让我们明了管理者生命价值的真义，他给管理者在苍茫中点燃了一盏引路灯。希望本文对你有所启发。
——《卓有成效的管理者》
记得十年前看到《卓有成效的管理者》一书，就被这本书的思想深深打动，一是这本书的结论：管理者必须卓有成效；二是德鲁克先生得出这个结论的方法——深入企业实际。
德鲁克先生对于管理领域的贡献并不需要我们去做注释，但是对于中国的管理者来说，他的价值却更加宏大。
在遇到德鲁克先生之前，我没有完全理解管理者的价值，在《卓有成效的管理者》这本书里，德鲁克先生清晰地指引了管理者的价值所在。我尤为认同他对于卓有成效的理解和判断，更加真实的是，德鲁克先生让我们知道卓有成效是可以学习的。
我们传统管理者与有效管理者的区别是什么，在德鲁克先生看来，传统的管理者有三个特征：
第一，专注于繁琐的事务中，因为他们只是关心发生的事务，所以这些管理者所有的时间都在处理别人的事情上，简单说就是传统的管理者时间属于别人。
第二，身在岗位上，处在什么岗位上，就用什么样的思维方式来看待问题，所以导致部门之间的不合作，导致很多管理者「屁股指挥脑袋」，不知道整个系统所需要的条件是什么。
第三，第三传统管理者只是专注于事物，但是忽略了人的培养，他们总是认为没有人能够成长起来，下属总是不能够很好地完成任务。
大部分管理者都具有德鲁克先生所描述的传统管理者特征，这也是为什么我们的管理效率不够好的主要原因。那么有效的管理是什么，简单说，有效的管理就是关注时间管理，关注系统思考，关注培养接班人。
我喜欢德鲁克先生对于管理者的一个描述：管理者就是贡献价值。他为管理者做出定义：「管理者本身的工作绩效依赖于许多人，而他必须对这些人的工作绩效负责。」「管理的主要工作是帮助同事(包括上司与下属)发挥长处并避免用到他们的短处。」这是管理者的价值所在，如果管理者能够贡献自己的作用，让下属和上司发挥绩效，管理者自身的绩效也就表现出来，如果管理者自己发挥绩效并替代所有的下属或者上司，那么这个管理者就不能够称之为管理者。
我喜欢德鲁克先生对于管理的一个描述：管理就是承诺。这个描述简洁而深刻，确定明确的边界，管理就是承诺，其承诺的内容包括三部分：
一是承诺目标。结果目标的承诺是回答「做什么」以及「做到什么程度」的问题。
二是承诺措施。执行措施的承诺是回答「如何做」的问题。
三是承诺合作。合作的承诺是回答「与谁做」的问题。
有了承诺，管理才能够真正具有有效性。《卓有成效的管理者》的发表，让管理进入了真实境地，解决问题，贡献价值。因为德鲁克先生，管理变得卓有成效，管理者释放了自己的价值。
2006年德鲁克先生逝世时，我曾经写过一篇纪念文章，在文章里我写道：以我自己浅薄的认识，一个人的生命的价值，就看他曾被多少重要的课题融解过。这种融解的体验是一种重大的人生享受，也许能够表述得出来，也许无法表述出来，甚至有些时候表述本身倒成了一种失落，在这个时候想念德鲁克先生，有种很失落的感觉，在他完全被管理所有课题融解的生命中，他所享受的并仅仅是「大师中的大师」的称号，更是 21 世纪管理能够面临挑战的答案，但是，我无法再看到他智慧的新思维了。
我一直很想成为德鲁克先生的一个交流者，这种交流在路上、在书房中、在课堂上、在企业的细微的管理上。每每翻看德鲁克先生的书籍，有着路上遇到了投缘者的感受，常常喜不自禁。夜晚，我常常在先生的书前静想，当夜幕把现代浮华全都遮掩之后，所有风尘满面的管理跋涉者们有多少差别呢？我在不断在德鲁克先生的思想中求证我的感觉，但是发现还是没有完全的想透，还是一知半解，也许应该回到德鲁克先生对于中国管理者的忠告上去找寻，德鲁克先生说：「管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口。中国发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的管理者。他们应该是中国自己培养的管理者，他们熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境中。只有中国人才才能建设中国。」我们并没有做到德鲁克先生所断言的那样。
了解了德鲁克先生，你就会了解管理者的责任，我们可以借助于德鲁克先生清晰而明确的阐述，了解管理者真正的价值和贡献，也只有对于管理者价值的热切关注，我们才会释放管理应有的效能，对于德鲁克先生来说，企业和管理远不仅仅是现实意义上的那一种，他知道有一个巨大的空间存在，他更清晰地知道这个巨大空间所蕴涵的深厚时间，他因此领悟了自己的宿命，如果没有对于这一切命题的真切感受，如果不是对于世事和管理的痴迷，我想不会有德鲁克先生这些透彻的思考和精确的阐述。
——《彼得·德鲁克先生管理系列》
管理是一种实践，其本质不在于「知」而在于「行」，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。这些话耳熟能详，却在每一次的聆听后又能给予自己新的启发，德鲁克先生有关管理实践的思想是这样的，其中蕴含着看似不太复杂的基本原理，但如果你把它时常记在耳旁，每一次的实践都会带给你新的收获。我反复阅读德鲁克先生的管理著作，收获巨大，如果用归纳的方式做个梳理，我认为德鲁克先生的思想可以称之为管理实践的基本原理，核心表述如下。
1. 结果只存在于外部
德鲁克先生曾告诫我们，「对所有的企业来讲，我们都应该记住的最重要的一点就是：结果只存在于企业的外部。商业经营的目标是让顾客满意；医院的目标是治愈病人；学校的目标是使学生学到一些在 10 年后参与的工作中能使用到的知识。而在企业的内部，只有成本。」
德鲁克先生对于企业的目的给出的唯一答案就是「创造顾客」，要了解企业就要了解企业的外部，要了解企业的外部就要从企业的顾客开始，这正是德鲁克先生管理实践的基本逻辑。所以，对于管理的实践，德鲁克先生给出的首要问题就是「我们的事业是什么？」，这是在企业实践的时间坐标上，不论今天和明天企业都必须要面对和思考的问题，用德鲁克先生的话来讲，这个问题不只在企业初创或深陷泥沼时才需要提及，当企业一帆风顺时，更需要提出这个问题，并且需要深思熟虑，详加研究，因为假如没有及时提出这个问题，可能导致企业快速衰败，「我们的事业是什么？」是决定企业成败的最重要的问题，而回答这个问题，只能从顾客那里寻找答案。
管理的实践必须要知道在各个时期「我们的事业是什么？」，实践中要沿着这一基本问题向两边延伸，展开对问题的系统思考。
有关「我们的事业是什么？」后延伸的问题是定义企业的使命和宗旨，正如德鲁克先生所言，「企业遇到挫折和失败的最重要原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命的思考」.
「我们的事业是什么？」前向延伸出一系列子问题：「我们的顾客是谁？」「顾客购买的是什么？」「在顾客心目中，价值是什么？」，这些都是营销战略必须要解答的基本问题，德鲁克先生也曾作出回答。「顾客所购买的，并认为有价值的东西，绝不是一件实实在在的产品，而始终是『效用』，即一件产品或一项服务可以为该顾客做些什么，带来什么影响」，德鲁克先生很早就已经意识到顾客需要的不是产品而是方案，原因就在于其能够站在企业的外部考虑。德鲁克先生不坚信对产品质量的执着，「制造企业认为『质量好』的东西并不是奠定领先的基础，无论某个产品的品质看起来有多么好，只有顾客认可的制造企业的想法，它才能带来领先地位。」
德鲁克先生有一句名言对我帮助极大，这句话就是，如果你把「功绩」从你的词汇表里抹掉，用「贡献」取而代之，那么你将在经营中获得最佳的成果。贡献能够使你把工作中心放到合适的地方——客户、员工和股东。「贡献外部」是基于正确理解「结果只存在于外部」这一原理而做出的实践。企业如果能够在顾客需要的领域做出独一无二或者数一数二的贡献，收获是随之而来的事情，企业自身的需要必然要通过对于顾客的贡献来获得，此外，价值链成员之间、组织成员之间的关系从本质上而言都是贡献关系，只有他们在实践中做到相互主动贡献，才能保证整个价值系统为顾客做出应有的贡献。
2. 实践必须有成效
管理必须要付诸实践，要去做事情，但是我们又必须要承认一个事实，实践未必都是有效的。这也因此需要提醒自己，实践必须要有效，如果实践不能取得成效，将是对管理所调用资源的极大浪费，绩效不存在，管理也就无从谈起。
德鲁克先生的管理实践强调企业成果，不论企业对产品投入了多少努力，哪怕是产品可以为顾客带来极大价值，但是如果产品卖不出去，或者说无法到达顾客手中，之前一切投入就都是无效的。
用人的实践也必须行之有效，企业一定要明确用人是来做事情的，否则，人力就完全沦为企业的成本，而人是资源不是成本是德鲁克先生反复强调的。
实践会调用各种资源，而只有充分释放资源的效能，实践才算有效。很多企业把拥有资源当做自己的强项，而事实上，释放资源效能的能力才能构成企业真正的优势，因为资源必须经过有效的实践才算有效。
德鲁克先生常说，效率是做好事情，效果则是做对事情。务必要把对的事情做好，这就是实践必须有效。这个实践原理对于技术环境巨变的条件下，尤其值得我们去理解和运用。
3. 健康持续的成长
德鲁克先生曾经形象地表述了企业成长的性质，一家企业必须要能区分错误的增长和正确的增长，区分肌肉、脂肪和肿瘤，区分的原则很简单：能在短期内促使企业资源的总体生产力得到提高的任何增长都是健康的，只能导致规模扩大却不能在相对短的时间内促进总体生产力提高的增长，就是脂肪，任何导致生产力下降的规模增长，就是肿瘤，应该迅速而彻底地通过手术切除。由此，我们可以得出一个最基本的结论，成长首先必须是健康的才有效。
德鲁克先生在《管理的实践》中表示，「企业规模最大的问题就在于成长问题」，德鲁克先生专门用一章来陈述「大企业、小企业和成长中的企业」，无论是小企业、中型企业、大企业还是超大型企业，德鲁克先生更多的是在担心规模所带来的问题，事实上，规模与领先、规模与利润都不存在正相关的关系。
成长并不是一味地追求规模的增长，更多的是要考虑将顾客价值的满足与自身能力的匹配，将价值增长作为健康成长的前提。
尽管德鲁克先生已经明确企业的目的不是赚钱而是创造顾客，但是德鲁克先生也对利润对于企业成长所起到的必须作用加以肯定。在《管理的实践》中，德鲁克先生指出，企业的首要任务是求生存，利润则是充饥和成长的面包。
最后，企业和个人都要注意，不论环境如何变化，成长都是必须要进行的事情，否则就是在与进化论唱反调，这就是成长的持续性。德鲁克先生曾经打过一个比喻，即使设在钢丝绳下方的安全保护网正在收缩，企业也必须在走向未来的钢丝上时刻保持平衡，德鲁克先生也是在告诫我们，企业在冬天的作为仍然是要继续成长。
上述三个基本原理，是我阅读德鲁克先生管理系列著作的概要，也许是因为他的著作涵盖了几乎管理中的所有问题，涵盖了企业管理实践中的所有问题，我很难一一陈述，更因为德鲁克先生自己表达的方式非常亲近读者，所以我更建议大家直接去阅读他本人的著作，而不要受到我的影响。
德鲁克先生具有将复杂问题有效简化的天赋，吉姆·柯林斯在为《德鲁克先生日志》作序时曾经写到，「德鲁克先生的才能中有一个最耀眼的亮点，那就是面对纷繁芜杂世界中的诸多现象，他能用极具穿透力的片言只语解释清楚，并且揭示出其中的真理。他就仿佛是一位禅宗诗人，能够用寥寥数语道破玄机。我们可以反复品味德鲁克先生的思想，每一次都会有更深的理解。」也的确如此，这些看起来并不复杂的原理使人们的思想得到了巨大的解放，指导企业的实践更加有效，这也是简单原理本身的有效所在。
在德鲁克先生看来，其最重要的贡献之一就是创建了管理这门学科，1954年出版的《管理的实践》也奠定了这门学科的基础。真的应当感谢德鲁克先生，《管理的实践》为我们开辟出管理之路，而德鲁克先生更是用毕生的智慧来照亮。我们不懈前行，并让这条路变得更加宽广明亮，就是我们感恩的行动。
——《管理的实践》
企业之所以成为企业，一定是因为它有着自身的价值，对于企业的认识是决定企业能够存活在社会中的基本出发点。
虽然企业存在的历史已经有了很长一段时间，但是对于企业是什么的思考到了德鲁克先生那里，才给出清晰明确的定义，德鲁克先生在《管理的实践》这本划时代的著作中，明确地指出：「企业就是创造顾客，企业从功能上讲只有两个功能：营销和创新，企业也只能够具有这两个功能。」
这就是企业真实的价值，如果我们离开了对于企业的这个定义的理解，企业也就失去了存在的意义。最近 10 年，中国企业发展都遇到了瓶颈，很多企业家以为是市场、竞争、技术以及资源变化带来的挑战，我也同意这些要素都在改变，但是我们也发现，在同样的环境中仍然是有企业做得非常好，归结它们成功的原因，正是这些企业对于顾客价值的贡献。
为什么三星不需要与中国家电企业竞争而成为全球电子最强的企业？为什么苹果不需要与中国手机竞争而成为手机全球最强的企业？为什么华为不需要与世界通讯生产厂家竞争而成为全球最强的企业？他们也曾经是行业里最小的企业，他们也曾经是处在竞争的格局中，但是他们快速的成长了，因为他们牢牢地把握自己的责任：关注顾客。
关注顾客并不是停留在认知顾客的层面上，德鲁克先生告诫我们，企业就是在两个功能上实现对于顾客价值创造的。营销和创新对于很多企业来说并不陌生，甚至很多企业也把这两点作为自己的工作重点，问题的关键是营销和创新如何实现？以自己对于德鲁克先生的理解，营销和创新应该基于对顾客的价值贡献，如果用更为直接的表述方式，那就是企业应该基于产品（服务）来为顾客创造价值。
产品（服务）即是企业的进入市场前提条件，又是企业存活市场的根本原因，如果没有产品，企业就没有了与顾客交流的平台；没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。我们回答企业能够生存的理由的时候，排在第一位的理由就是：企业能够提供产品（服务）。
产品本身需要更多地体现企业理念，也更需要产品具有企业领袖的价值取向，我一直很喜欢海底捞，因为这个产品有着企业领导者的对所有人负责的价值观；我也很喜欢香港的星光集团，这个印刷企业的领导者坚持「八不印」，看星光的产品你一定可以感受到企业领导人的社会责任感。因为企业的顾客理念在产品上的体现，你可以区分不同的产品，同样是产品，人们会接受一些品牌而放弃另外一些品牌，原因是选择的品牌代表着顾客的价值。
企业真实存活的理由就是：创造顾客，请我们铭记德鲁克先生给我们的指引。
——《创新与企业家精神》
▲ 年轻时的德鲁克
今天的时代，还是需要具有超凡能力的新商业领袖，苹果与阿里巴巴两家公司创造的市值，足以说明问题。在人们一片欢呼和关注之后，我在想，如何去界定新的商业领袖特质呢？下一个苹果或者阿里巴巴会是谁呢？正当我无法界定所需要的新商业领袖具有什么样特质的时候，德鲁克先生在1985年写就的《创新与企业家精神》给了我一个很好的视角，让我能够寻求具有真正意义上的新商业领袖。
在商业史上，拥有远见的企业家早已提出过零星的创新性思维。甚至我们可以这样认为，经济繁荣与社会发展正是企业家创新性思维转化为行动的结果，正如德鲁克先生书中所言：本书认为在过去的 10～15 年间，在美国出现的真正的企业家经济是现代经济和社会史上最具深远意义和最鼓舞人心的事件。这种现象本身引发了德鲁克先生的思考：什么是创新与企业家精神？何时以及为什么进行创新与企业家精神的实践？
事实上，商业本身已经进入了一个自我探索、理论和实践结合的领域，德鲁克先生提出创新和企业家精神是为了探讨了他们的行动和行为。在过去的几十年中，复杂的理论、严谨的分析，不断地启发人们对于这个问题的辩论和研究，在与人们一样坚信创新与企业家精神的重要性的前提下，德鲁克先生更注重于创新和企业家精神的实践。「事实上，它将创新和企业家精神视为企业高层管理者的工作的一部分。」是德鲁克先生的着眼点。
创新是实践的创新。德鲁克先生在《创新于企业家精神》一书中告诉人们：「创新是有目的性的，是一门学科。」所以德鲁克先生首先向读者展示了企业家应该在哪里以及如何寻找创新机遇。随后，又探讨了将创意发展成为可行的事业或服务所须注意的原则和禁忌。在做这部分的分析的时候，德鲁克先生认为：创新是企业家特有的工具。他们凭借创新，将变化看作开创另一个企业或服务的机遇。创新可以成为一门学科，供人学习和实践。企业家必须有目的地寻找创新的来源，寻找预示成功创新机会的变化和征兆。他们还应该了解成功创新的原理，并加以应用。
我会想到一个例子：孟加拉经济学家·尤努斯，他创造性缔造的「微贷」事业正在以成功的商业运作在全世界范围内消灭贫困。尤努斯的项目已经遍及 100 个国家，累计为 400 万穷人放贷 53 亿美元。2004年，尤努斯甚至向 26000 位乞丐放贷，每人 9 美元，这些钱可以让一个乞丐开始贩卖糖果等小生意，而不是沿街乞讨。2005年，尤努斯被评为1979年以来全球最具影响力的 25 位经济领袖之一。尤努斯的创新实践正是德鲁克先生理论的一个全新例证。
企业家精神是创新实践的精神。对于如何成功地培育出企业家精神，是德鲁克先生重点讨论的第二个问题。德鲁克先生从现存企业、公共服务机构以及新企业三个方面来讨论企业家管理。这三类企业也正好涵盖了目前我们能够理解的所有组织机构的特性，现存企业会更多地从商业的角度出发，注重那些与企业息息相关的社会问题，对于社会问题的长期关注，可能会从根本上重新定义「公司」的根本目的；公共服务机构，更多的是从社会问题本身出发，将企业的管理技能运用在社会目标的实现。他们通常具有更强大的道德力量；最后是新企业。一如其在所有主要的企业家时期所表现的一样，新企业将继续成为创新的主要载体。托马斯.爱迪生说过：「如果所有人都能真正做到力所能及的事情，结果会使我们自己震惊。」
企业家战略是创新市场的战略。如何成功地将一项创新引入市场是企业家战略的核心。德鲁克先生告诫我们：创新是否成功不在于它是否新颖、巧妙或具有科学内涵，而在于它是否能够赢得市场。不具有创新市场的能力就会被远远地抛落在后面，这是人们的共识。但是问题的关键不在于是否理解，而是在别人已经开始全新商业理念的运用的时候，我们却处于被动的状态，因此在判断是否具有创新能力的时候，我们需要看到的是用什么样的方式进入市场。
《创新与企业家精神》是一本基于创新但又强调行动的书，我也坚持正是这一点是本书最为精华的地方，创新如果停留在观念、思想和制度上，创新没有转化为行动和结果，创新就没有任何价值和意义。而企业家的本质就是实践，所以，我们需要安静下来，评判一下我们与德鲁克先生所倡导有着多大的差距，或者我们可以对照着德鲁克先生的观点想一想：我们是否让创新转化为行动及结果，如果好好的深读这本书，我们一定能够做到这一点，进而成为真正意义上的商业领袖。（本文完）
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