H集团是一家药品零售连锁企业，成立于中国医药市场开放的元年，目前有五个独立的区域子公司和一个中药饮片加工厂，年销售额数亿元。
本案例发生于2009年，当时H集团在全国四个区域的门店数量已超过150家，销售额刚刚突破亿元，并跨入了中国医药连锁零售企业百强的行列，同时H集团在新战略目标的基础上，对集团业务架构、区域策略、运营体系、人力资源等进行了系统梳理与优化。本案例是H集团为推进新的绩效方案而编制，具体内容如下：
引言：H集团的各位同仁，公司从2010年2月份开始，将全面推进新的绩效管理方案，本操作指南从整个绩效管理工作流程的角度，对此方案（员工绩效考核）进行详细的说明。
STEP 1 确定工作计划
1． 每月25日之前由部门负责人主持召开部门月度工作计划会议，所有考核人员和被考核人员都必须参加。部门月度工作计划会议主旨为：明确本部门下月工作重点及计划安排；明确部门每位员工下月工作重点及计划安排。月度工作计划形成的成果为《下月重点工作列表》（附表一）。
2． 在部门月度工作会议上，由部门负责人主持，与部门员工讨论确定下月考核内容和指标、目标值及权重，并由员工本人填写入《员工绩效考核表》（附表二）。
3． 《员工绩效考核表》填写说明
（1）考核基础信息填写：填入考核人、被考核人姓名；所在部门名称；考核周期指本次考核起始时间段；考核时间指具体执行考核的时间点。
（2）考核指标填写：指标类别不同层级的员工有所区别，参照《H集团员工绩效管理制度》（简称《员工绩效管理制度》）执行。一般而言，每个员工绩效考核指标不超过6项（态度考核指标除外）。指标的确定以部门月度重点工作分解为主，权重宜占50%以上，另外也可从指标库中选取考核指标作为补充。
（3）确定目标值：目标值要具体并能够衡量，一般从任务完成的数量、质量、时效性、所花费的资源以及满意度等方面确定。
（4）确定指标权重：权重体现各项考核内容或指标的重要性程度，一般而言，支撑本部门重点工作完成的指标权重之和必须占50%以上，所有指标权重之和为100%。
（5）计划的确认和签字：经确认的计划，由双方签字。时间结点为考核周期开始前2个工作日。
（6）对于属总公司直线管理部门员工的考核，当考核人为总公司相关领导和分（子）公司相关领导共同承担，且考核双方不在同一区域的情况，可通过网络方式或者电话方式进行沟通，多位考核人依据对员工下达的任务，各自与员工讨论确定考核指标，考核内容或考核指标的类型参照《员工绩效管理制度》执行。考核双方签字可采用电子表格签字的方式执行。
STEP 2 执行工作计划
1． 考核双方在考核期内应定期，一般而言为每周，进行绩效回顾与沟通。可采取正式或非正式形式。
2． 计划执行过程中，若出现重大计划调整（如权重大于20%的工作任务取消或新增；现有任务权重增减超过20%），须重新填写《员工绩效考核表》。
3． 上级领导必须及时掌握员工计划执行情况，明确指出工作中出现的问题，并明确提出改进建议。
STEP 3 考核工作成果
1． 数据统计：考核周期结束后2个工作日内，由部门指派专人对员工工作计划完成情况进行统计并填入《员工绩效考核表》中，此项工作也可由部门负责人负责。对于量化指标需填写数据来源单位或者个人，以明确数据真实性的责任人。
2． 员工自评：考核周期结束后2个工作日内，员工对照考核指标及自身实际完成情况，对自己进行客观评价，并根据每项指标权重，计算自评分总分，填入“合计”栏中。
3． 考核人评分：
（1）考核时间为考核周期结束后3个工作日内，由考核人员工工作成果进行评价，并根据每项指标权重，计算员工考核得分，填入“合计”栏中。如果为多位考核人，可采用每位考核人单独评分（每位考核人各持一份考核表）或者由部门负责人牵头组建部门考核小组评分的形式进行考核。
（2）对于属总公司直线管理部门员工的考核，当考核人为总公司相关领导和分（子）公司相关领导共同承担，且双方不在同一区域的情况，可以通过电子表格评分的方式进行，相关领导只对其下达的考核指标进行评分。员工最终考核得分的汇总由分（子）公司人事部门负责，并提交总公司人事部门备案。
4． 评分标准如下：
5． 年度绩效考核依据《员工绩效管理制度》相关规定，汇总计算得出每位员工年度考核得分，同时需要对每位员工进行能力考评，占年度考核总分一定权重，能力考评指标参见《员工绩效管理制度》。
STEP 4 考核分数处理
1． 考核周期结束3个工作日内，各部门将所有考核表提交人事部门汇总计算。
2． 对于多位考核人评分的情况，人事部门根据每位考核人评分权重，计算每位员工最终考核得分。考核人权重参照《员工绩效管理制度》相关规定执行。
3． 人事部门将各部门员工考核成绩制作员工绩效考核得分汇总表，可参照《考核操作表》中的表单制作，并提交其上上级分管领导审核。
4． 审核通过后，由人事部门在《员工绩效考核表》“最终考核结果”一栏中，填写员工最终考核得分及绩效系数，并反馈给各部门，一般而言在考核结束后7个工作日内完成。
5． 考核得分与绩效系数对照表如下：
6．对于普通员工年度考核得分需进行修正，此项工作由人事部门完成。
修正后员工绩效考核得分=绩效标准系数*本部门年度考核得分；
员工绩效标准系数=员工原始考核总分/本部门员工原始考核平均分。
7．员工年度绩效考核修正后成绩需进行全体排名，并通过强制分布原则，确定员工个人年度绩效等级，并填入《员工绩效考核表》“最终考核结果”一栏中。中层管理人员、普通员工及门店员工排名可分开操作。
8．考核等级强制分布原则（仅适用于年度考核）
STEP 5 绩效面谈
1． 双方就工作任务完成情况和工作表现进行沟通，确认事实。
2． 针对工作出现的问题制定改进计划与措施。
3． 考核双方确认最终考核得分，并在《员工绩效考核表》中签字。
4． 可同时制定下月度工作计划。
STEP 6 绩效结果运用
考核结果主要应用于，但不限于以下几个方面
1． 作为员工绩效工资或绩效奖金发放的依据；由人事部门根据员工绩效考核成绩，按公司相关规定，计算员工绩效工资或绩效奖金。
2． 作为员工薪酬等级调整的依据；
（1）连续两次年度考核获得“A”的员工，薪酬等级可晋升一级。
（2）连续两次年度考核评为“E”的员工，薪酬等级可降一级。
3． 作为员工绩效改进的依据；
4． 可作为员工职位晋级，降级、轮岗的参考依据；
5． 可作为员工培训计划制定的参考依据；
6． 可最为年度评选“先进员工”的参考依据。
STEP 7 绩效申诉
1． 被考核人对考核结果有异议时，考核双方应进行充分沟通，尽量达成共识；
2． 如果仍有异议，被考核人有权向隔级上级申诉。
3． 申诉需进行书面记录，被考核人填写《绩效申诉表》（附表三）。其中包括：绩效申诉基本信息、申诉人意见，并提交人事部门。
4． 人事部门将申诉表提交被申诉人填写相关意见。
5． 人事部门负责调查取证，并将取证结果，填入“调查取证结果”栏，并提交受理人，一般而言，受理人为员工的上上级领导。
6． 申诉受理人对实际情况进行调查，并及时给予答复。由人事部门将《绩效申诉表》反馈给员工本人。
7． 如申诉受理人调解未果，由人事部门负责再次受理并调解；如仍调解未果，报公司总经理/总裁仲裁，总裁/总经理的仲裁为最终决议。
附表一
表1：下月重点工作列表
附表二：
表2：员工绩效考核表
附表三：
表3：绩效申诉表
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