内容来源：2018年6月9日，阿里巴巴菜鸟网络智行院院长，原中欧国际工商学院战略学教授、《平台战略》作者陈威如在阿里巴巴商学院2018总裁班6月“新认知”课程上的分享。
·平台的本质是什么？如何分析平台？
·如何往自己的行业里导入网络增值效应?
·为什么有些人以为自己在做平台却没成功?
阿里是一个极端的理想主义与极端的现实主义的矛盾综合体。
只有极端的理想主义会形成空想，只有极端的现实主义会变成短期的生意，而两种的相融，塑造了今天的阿里巴巴。很少有一个组织能够将理想主义与现实主义做到极致，并使其同时存在。
阿里基因是看十年，作为企业如果无法做到看十年，不妨先看五年。想想五年后想达到什么状态，那时的环境会变成怎样。从终局来引导你第一年要做什么事，如何达到那些里程碑。
此外，从未来看现在，问问自己：有什么？要什么？准备放弃什么？最后一点尤其重要，要得到总会失去，不先空杯是无法获取新东西的。
因此，变革需要忘掉一些熟悉的能力，因为它不再为你未来使用，虽然你很擅长；其次要走出舒适区，放弃惯性行为跟利益。
一
数字化时代如何打破认知惯性？
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这是一个从工业化过渡到数字化、智能化的时代。工业化时代已进行了200多年，接下来的数字化、智能化时代，可能也会走个几百年。
如今，正处于时代转接期的这一代人可谓是最辛苦的，因为成长过程中的认知是工业时代的，而所面对的，是一个尚未被定义的新时代，这就意味着要打破原有认知。
有哪些工业化时代的认知惯性需要修正？
1.“用标准化来保障品质”
未来世界，满足消费者个性化需求是一大趋势，那么是否还能用工业时代的标准化生产方式去运营？答案是否定的。流程可以标准化，但产品需要多元化，甚至在未来，流程都可以个性化，更好的满足个性化需求，并且保障品质。
比如专车行业，通过大规模利用数字技术与用户参与机制，来提升这个行业整体服务品质。通过双向互选机制，司机与乘客互相点评打分，帮助实时匹配，去芜存菁，从而倒逼整体服务流程的多元化、个性化。
2.“规模化降低成本”
传统规模化的概念是，商家并不知道产品要销售给谁，但先通过大规模生产降低成本，产出无数成品后再努力去库存，这是一个很讽刺的现象。
要改变现状，必须一方面通过柔性生产技术，另一方面通过改变商业模式，先找到用户再生产。如今飞机制造行业已采用这种机制，即先预订，一年后再交货。企业应找到用户需求点，以零库存或低库存的方式生产产品，提供给客户。
3.“专业本位化以增加效率”
参与生产链条的每一环节，都极其专业，与此同时，他们也易于站在自己的角度看问题。
比如，公司的研发部、生产部、营销部，经常出现矛盾点，踢皮球推卸责任的现象时有发生。大部分原因在于每个部门都只站在自己的专业考虑问题。其实，越专业的人往往越容易只站在自己的立场想事情，这对企业文化、团队协作十分不利。
这时企业需要思考，如何创造一个既专业又可以跨界思考的团队，是否有办法，既专业又有效率？
传统工业时代的问题
1.生态鸿沟，生产过剩，地球在哭泣。
如今资源过剩，大部分人家里拥有多部手机，还很新却已弃用，这种现象造成了极大的资源浪费。近年来崛起的共享经济就是在调整这一问题。
2.社会鸿沟，贫富不均、阶级分化。
如今房价节节攀升，一、二线的年轻人愈发感到房价的巨大压力，与此同时贫富差距不断拉大，阶级分化愈加明显。
3.精神鸿沟，物质贪婪、工作异化。
“积极废人”越来越多，人们不停奔波于学习的道路上，然而忙碌却茫然。如今精神方面的充实与快乐越来越稀缺，越来越重要。
这些问题中，若能解决其中一件小事都会是很大的创业机会。
数字时代，大数据、云计算、区块链、物联网、工业4.0、人工智能等名词出现，归根结底可把它们归纳为三种技术类别：数字化技术、互联化技术、人工智能技术。
首先，数字化技术，例如大数据、云计算等，本质是把行为变成数据，把消费者行为、生产者行为变成数据，以此进行分析。
其次，互联化，是把行为数字化后与上下游进行串联。比如将消费者的消费数据、银行状况等与他的生活形态、消费情况相结合，通过场景分析进行运用，这时候透过互联化了解用户全貌就显得格外重要。
最后，有了数字化、互联化后将进入人工智能化。当数字体量足够大，超出脑力处理范围时，机器可以辅助做出更多判断。
工业4.0就是将产业生产线数字化后，把线下生产链条投射到线上，在线上做模拟与分析，找出效率提高的关键点，从而加以改善提升。其本质是将每个行业的专业知识结构化，从而使跨界变得容易。
比如，耐克已把它的一部分生产订单从传统的劳力密集型工厂转到类似鸿海富士康等自动化工厂，就是因为这部分工厂能够进行全产业链数字化分析、改进。
数字化时代将改变企业运营方式、商业模式、组织管理，改变的关键词在于去中间化、去中心化和去边界化。这三个特征要求企业要运用平台思维进行经营管理。
平台思维之所以跟传统行业里的惯性思维有所不同，有两个基本原因：第一个是网络效应，第二个是双边市场思维。
二
平台模式的网络外部效应有什么价值？
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网络外部效应是指，当商品售出数目越多或使用越多时，商品对使用者的单位价值效用随之增加。
网络效应的分类
网络效应有两种，同边网络效应和跨边网络效应。
1.同边网络效应
同边网络效应指的是商家与商家之间，消费者与消费者之间的效应。
微信就具备正向同边网络效应的性质，如果你是世界上第一个使用微信的人，你可能觉得微信不太好用，但当你周围的人都开始使用微信以后，每个人都觉得它的效用更高了。
而对于传统的农贸市场，则没有这样的现象，当你走到一个农贸市场，正要进去的时候，发现里面买菜的人多嘈杂拥挤排队，对于你这个新要买菜的人效用是降低了。越多的人使用反而造成新用户得到的价值是降低的，同边网络效应为负。
我们需要思考的是，你的行业是否有正向网络效应？越多的消费者在使用产品的时候，能够和其他消费者之间产生关联，而且这个关联是正向的效用时，就能打造出网络效应。
2.跨边网络效应
卖家的餐厅多了，可能会吸引更多的消费者；消费者多了，会吸引更多的快递员；快递员多了，会吸引更多的餐厅加入等等。这叫跨边网络效应。
互联网的时代能够创造更多的连接，这个连接能不能产生正效用，在商业模式设计上能给我们带来什么样的思考和价值？
整个环节每一个链接都能够成为你的价值点，把它们连接起来的时候，你就会发现，网点每增加一个，你的收入会更高一点。
随着网点或用户数的增加，带来的链接数却呈现指数型的增加，此时成本是线性上升的，但带给用户的效用及可能的获利是曲线增加的。这意味着，在网络效应的世界里，如果能把市场做大的话，你能够得到更高的价值。
因此，能产生正向网络效应的事业能够让企业家愿意牺牲短期利益，而坚持赚取更长期的利益。
三
为什么很多平台没有成功？
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很多平台没有成功是因为没有网络效应，不能快速成长，自生增长。没有网络效应还积极烧钱，就像在做慈善事业。
如何能够把企业做到具备正向网络效应，是在做商业模式设计的时候特别要注意的地方。无论做不做平台，都可以把网络效应的概念给导引进去。考虑怎么在产品研发、功能设计、销售方法、售后使用上都能用上网络效应。
比如，导航在过去的很长时间内，都是一个充分竞争的市场，而在高德、百度等软件出现后，这一市场从硬件思维开始转变。以“实时路况”的功能为例，实时路况需要随时更新，这些信息来源于用户群体，利用了GPS定位技术，算准了使用者的移动的距离、所花时间、以及行进速度。
如果越多的人使用同一个应用，实时路况数据就会越准确，滚雪球效应，使用的人会越来越多，这个市场最后会变成赢家通吃。其实这里不只是一个技术的改变，还是一个聪明的机制设计：虽然每个人打开APP，并不是抱着为别人服务的心态，而是自利的心态。可是平台却能帮每一个自利的行为转变成一个利他、社会共赢的结果。
这给我们的启示是：如果你的产品能够把每一个自私自利的行为转换成一个对集体利他的行为的时候，产品一定会引爆。这比做慈善还好，慈善意味着每个人得牺牲点东西，才能创造别人的好处。但更好的产品是你在利己的同时，为大家创造价值。
要有网络效应，才比较容易做到赢家通吃，赢家通吃常常是平台竞争与平台战略的一个评估重点，平台之间竞争的终局如果是赢家通吃，值得及早开始烧钱抢夺早期用户群。
有三个指标判断这个市场是否是赢家通吃的市场：跨边网络效应、同边网络效应、转换成本。
跨边指不同性质的两边，如商家跟买家；同边指的是商家跟商家间，买家跟买家间的关系；转换成本是说目标群体是否容易跨平台生存，转换到其他平台的成本高不高。如果三个指标都高的话，赢家通吃的可能性很高。
举个例子，打车、外卖行业的跨边网络效应很强，但是困局就在于同边正向网络效应不明显，甚至还有负向的问题。
就是说当平常乘客各打各的车没问题，但是在高峰期都打不到车，公司同事就有可能变成竞争者。这种情况就会导致消费者这边的效应不只是没有正向效应，而且还有可能变成负向效应。
这时就会造成消费者会去不同的平台试试，他不会停留在这个拥挤平台上。司机的同边效应也是负向的，平台上司机太多会彼此抢单竞争。
大家曾经认为打车应用是赢家通吃，但是其实它的同边网络效应没有想象中那么大，加上没有转换成本，所以补贴带来的市场占有率都是暂时的，一旦新进入者开始补贴，领先平台的市场占有率就直线下滑，没有办法维持稳定的赢家通吃状态，除非将同边网络效应及转换成本一并增强。
四
做头牌还是做平台？
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生态圈中间资源协同组织的关系一般有两种模式：
头牌模式：具有可控性强、品质保证、自主性强的特点。
平台模式：直接连接、赋能多元、延伸边界。
以前的商业模式都在教大家做头牌，就是自己做最强的供应商，十分了解消费者的需求以后，自己十年磨一剑。因为要有竞争优势只能做专，只能做最领先、最独特的，由此为消费者创造价值，自己闪耀的时候不在乎合作伙伴的死活，把上下游当成博弈竞争的对象。然而，在快速变革、讲求合作共赢的时代，头牌模式显然已不适应发展。
相反的，平台模式让供需双方直接相连，自己不但不屏蔽还帮供应商更好的找到需求方，并且通过连接多边供应商，能够把消费者全部的需求用一站式的解决方案来给他提供服务。
以前传统行业模式想要赚第一桶金，获取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，独善其身，注重技术和产品。但是，做平台不是这样的，平台讲究共赢，是通过赋能来获得持续的收入。
从头牌转到平台的难点
做头牌，手里拥有资源、经验、客户等，但平台是需要把客户资源对接出来进行赋能。因此首先要克服心理状态，其次要平衡好利益关系。
一个平台迅速成长的原因在于他发现别人做得比他更专业，因此做平台去帮助供应商更好的服务消费者，帮助消费者找到更好的供应商，他知道什么该做，因此能够成长的比较快。
传统的垂直价值链是串联的概念，因此经常会出现上下游的博弈。
博弈的出现使得价值链中的部分群体，为了自己的最大价值，不想被上下游直接跳过，因此屏蔽一部分信息。这种心态导致整个生态圈无法进步，因为每一个环节都在屏蔽上下游，都在把上下游当竞争者，因此就无法达到整体的提升。
我们要转换成一个并联的世界，不再靠屏蔽信息来赚钱。并联者有一个很大的前提条件是所有的环节都要打通。这时候，在信息计划当中，第一个被颠覆的是靠着信息不对称来赚钱的人。
在理解“去中间化”的时候，特别要注意，这样不是表示以后就没有中间商了，而是说中间商要从原来只是靠着信息传递或者信息屏蔽来实现它的功能，转变成做增值服务。
双边市场平台如何带来价值？
第一代互联网属于流量经济，例如百度、搜狐，靠能把信息传递交流出去产生价值，广告收费是其中的一种常见的盈利模式。
第二代互联网进入交易的阶段，例如淘宝、天猫等电商平台，提供消费者选货、支付、到家的服务，交易佣金或增值费是常见的盈利模式。
下一步第三代应当考虑如何撮合交互，交互是说从研发开始就是一个共创的过程，消费者跟供应商共创，最后产生出的产品是精准满足他的需求。但共创不能只是一次而是持续性的，创造这种机制是一个难点，也是机会点。相较目前的淘宝、天猫是人选物，还是一个单向选择，尚未达到交互共创。如果消费者认为衣服便宜，买十件衣服只要有五件衣服能穿就好，这代表了没有做到很好的人货匹配。
总结下来，双边市场讲的是整个生态并不是一条直线的链路，而是一个并联的各方形成网状的结合体。平台是帮助去中间化的，而在未来，每一方都可视自己为一个平台，每个人都处在平台与平台交织的多中心场景中。
身处在平台经济中，我们要提早参与生态圈共建，要有能够有让合作伙伴先赚钱、让别人先成功的胸怀，要有自己能够引导合作伙伴完成一件有价值有意义的大事，坚持到底赚最后一桶金的情怀。
阿里巴巴商学院2018总裁班·学员说
周青
联合创始人
浙江物联电子商务有限公司
教授的课就像是穿透乌云的阳光，让我看到了没有见过的天；偶尔脑洞也会闪过顿悟的电磁波。好好学，结合实际推敲。能够到阿里巴巴商学院学习，是我的幸事！
严玉才
副总裁
浙江维尔科技有限公司
数字经济、人工智能，未来已来，唯变应变。这一次重回校园，走进阿里巴巴商学院总裁班课堂，开启新的学习，感触颇深：“新认知、新模式、新文化、新管理、新营销、新启程”。不断精进，让学习永远在线。永葆求真的精神，坚持梦想的情怀，不断突破自我，赶超未来。等你来赞，哦耶 ！✌
邱义鸿
总经理
浙江九和家具有限公司
听了教授的课后，我心里默默地在翻腾。在如此汹涌的新信息时代中，新认知，新思维，新定位是如此的重要。也产生了很多共鸣。很感恩！我很丰盛！
姜华
总经理
青岛宝骏汽车销售有限公司
这次课程给我的思维带来了一次洗脑式冲击，颠覆了我的认知，沉甸甸的的收获是人生一次新的开启。
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