目前不论是全球或中国，在所有独角兽公司中，有70%以上的公司都采用了平台模式。而在这个模式中更多是针对科技类，互联网开发类，及交互类平台，从中国来看，如果互联网硬件产品以后有可能会发展平台模式的企业加上的话就会趋进90%。众多平台中，以养老型为主体的平台却几乎没有，即使大家都知道中国面临老龄化，老人的社会份额越来越大，却在最初评估使用客户的数据时，发现老人平台使用能力达不到互联网为主体的平台特性，即使都认为平台模式是一个未来发展趋势，但针对老人的平台仍没有公司参与。
下面把平台做特征分析
第一个平台模式的特征叫做同边网络效应，就是消费的一种增值性。
养老而言，对于需求方，一个老人参与服务或者产品，另外一个老人使用了同一个平台的服务和产品，怎么通过这个老人的参与，增加对其他的老人的好处。通过更多的老人参与，对原有参与老人带来好处。
对产品输出方而言，由于平台聚集能力，一个品牌的客户同时可以成为是另外一个品牌的未来客户，一个高质量的产品输出方对原有其他品牌产品增加了信任度并且提升成为准客户的可能性。同边不同输出产品的互补性和信任度积累，对整体产品输出方带来同步的好处。这也是正面的同边网络效应。
举例说明：
如果你是世界上第一个使用微信的人，微信一定很不好用。但当周围人都用微信了，你就觉得特别好用。说明微信有正面的网络效应。
再比如咖啡厅或者是菜市场，一旦消费者很多就会拥挤，新的人就不愿意来了。说明了咖啡厅和是负向网络效应。
结论：微信就是正确的平台正向网络效应，每个人都想加入，最后，人多了，大者更大，赢家通吃。
总结：只有同边网络效应的市场才会产生赢家通吃，但是由于行业的特性，不是每一个平台都有很强的同边网络效应。其中有一个重要的条件就是是否具有唯一性，或者说具有众望所归的品牌性。这样就可以更好的避免客户分流。高效集中客户能力是同边网络效应的基础。
第二个特征叫做双边市场。以前我们的模式是找到消费者的痛点，三十年磨一剑，自己做产品、技术、物流，把自己做得很有竞争优势，解决了消费者的痛点，这是传统思维。
平台思维是要发现消费者的痛点，也知道有哪些资源方可以专业地解决消费者的痛点。那平台就让资源方A来服务消费者B，帮他们把供需连接起来。
结论：是要把手腾出来做消费者的整体解决方案，做资源与需求的重合。做资源对接平台品牌，而不是直接做满足终端的产品。
垂直模式的价值思考
传统战略学思考行业是一个垂直的价值模式，把从原料到消费终端成为一个链条。 每个环节间是一个竞争的概念，消费者和销售者永远在一个对立面。相当于一方得到另外一方就损失。这个模式是一个非常西方的竞争关系的模式。
举例说明：很多人考虑自己解决全链条模式。
例如刘强东说了一句话，“我们如果只做甘蔗的其中一节，别人不会让我们多赚钱的，我要把其他的节都做了，达到更大增值”。这种方法叫垂直价值链整合，但这样有利也有弊。你看京东自营的模式，它的好处是做了物流，提供消费者多快好省里的快，与正品的品质保障。可是缺点是投资很大，风险高，万一中国的经济有反转的时候，产能没办法满足，损失就会很大，这是一个它的问题。
而且扩张不易，因为库存压力会很大，物流复杂性又很大，所以京东自营在整个中国电商市场里面只有20%左右的市场占有率，它能不能靠自营模式做到80%呢？很难，因为这么庞大市场都是自己来拥有，风险就更高了。
结论：这种模式带来的问题就是高投资高风险高时间成本。
平台与非平台模式的根本区别
平台和非平台最大的差别在于屏蔽上下游是否可以带来好处，传统零售商不愿意让上下游的买卖双方直接沟通，因为对接了以后就不用经过零售商，它就没办法赚钱了。再看下淘宝的平台模式，它大方地让卖家和买家直接对接，直接聊天。淘宝不担心双方进行场外交易因为不收佣金，而且买卖双方直接对接的可以促进交易、建立信任，更重要的是可以促进创新，卖家的需求很可能成为买家新品的灵感来源。
淘宝让商家自己来做头牌，头牌要负责开发新产品、承担库存风险、售后服务和销售，所有的苦活脏活都是商家在做。
对比一下淘宝所做的事情跟京东所做的事情，用头牌跟妈咪桑是蛮好的比喻，有的企业喜欢做头牌，出去光鲜亮丽，大家都要点它，有各种注意力都在它身上。但风险也系于头牌一身，一旦市场的风向变了或是自己的青春没了，生意就会垮掉了。
平台模式会带来的三个效果
第一个效果叫去中间化。甚至达到f2c的效果。它把中间层抛掉，然后直接让价值链的总前端和总后端的直接对接，去哪儿就是做这件事的。它把中间的销售渠道、旅行社、批发商全部去掉了，直接让国航这样一个旅游产品供应商跟消费者对接，这就叫去中间化。垂直价值链越长的行业，受到去中间化的趋势影响越大，中间层全部被干掉了。
第二个叫去中心化。不把某一个大卖家作为聚集中心，而是通过多卖家产生全面效应。过去由一家提供的服务现在通过N家提供服务。这就是京东和淘宝的区别
京东，满足所有人的需要，这是中心化。
淘宝就在做去中心化，淘宝平台上的卖家可谓是八百万大军，哪怕只卖一样东西比如卖蜘蛛，他们也活得下去。因为有那么一小群人就要这个东西，这样成为卖家的门槛就低了，屌丝也可以逆袭了。
第三个叫去边界化。平台没有品类界定，只要是人的需求，商的提供就可以存在。
我不知道要怎么去界定阿里的产业，你说它是一个电商，也不只是电商，你说它是一个金融集团，也不只是金融集团，它又进入了电影、娱乐、汽车。我们没办法用一个传统的行业定位它了。
结论：在各行各业里面，如果有信息不对称，就要把它去掉，这是去中间化；如果有个性化需求，让提供者出现，就要去中心化；当双边流量产生聚众效应，如果有需要做跨行业整合，那就需要去边界化了。
做平台从哪里切入
假设你是世界上第一个看到本地生活O2O的一个机会，你现在想要搭建一个平台。食、衣、住、行、娱乐，这些场景，应该从哪一个先开始？
有人说是“食”，为什么？因为吃是刚需，是高频动作。使用者对平台的黏度比起对商家的黏度更大，就是说消费者在你的平台上找到了一个餐厅，但是他不可能每天都去那个餐厅，他会腻的，他就会回到这个平台再找。可是你看别的平台可能没有这么高的粘度，比如找清洁阿姨的平台就是，因为当我找到靠谱的阿姨以后，我就认定这个阿姨了，就会一直用她不用再回平台上面了。
所以“吃”特别适合做平台，因为你还会一直回来。那食、衣、住、行、娱乐种第二好的是什么？
有人说是“行”。首先可以确定“行”是高频也是刚需。其次我们不会因为认识了一个司机，就让他每天都来接我。你会说此时谁在我附近，谁过来接我。利用这样的思维，如果你是创业者，就可以筛选掉一些不值得长期做的东西。接下来我们就可以开始找痛点了，找出杀手级的痛点。
怎样成为赢家通吃的平台型企业？
一个平台能够赢家通吃是因为三个原因，跨边网络效应强、同边网络效应强、转化成本高。
跨边网络效应是指平台吸引软件开发商开发好的产品，产品再去吸引消费者过来。而同边网络效应指的是当你发现别人都在用一个产品的时候，你就也想用。举个例子就是信用卡，一边是商家，一边是持卡人。持卡人会去选很多商家都合作的信用卡公司，然后商家会选很多持卡人选择的信用卡公司，商家和消费者之间关系有很强的跨边效应。同边效应有没有？别人用银联不会增加你用银联的好处。转换成本高不高？能不能我同时拥有一张银联，一张VISA卡？很容易嘛，所以转换成本很低。所以这就不是一个赢家通吃的生意。
你觉得打车市场是不是赢家通吃？本地生活是不是赢家通吃？你分析了以后会发现这两个场景都不具备赢家通吃的本质，那就表示你没办法靠着烧钱让一家企业变成市场占有率达到70%、80%，你没办法靠烧钱把竞争者完全逐出去。这种行业可以做到三分天下，然后和平相处，因为你不可能烧钱把人家逐出去，你烧就是浪费钱。
你看打车就知道，司机和乘客会互相吸引，具有跨边网络效应。乘客不会因为别人使用同样的打车应用而收到好处。两者基本没关，有时候还觉得不好，比如同事下班一起抢车变成竞争者。司机呢？更是互相是竞争者。所以基本不具有同边网络效应。另外乘客滴滴用完可以再用神州、用Uber，所以转换成本也很低。
所以这种生意都不是赢家通吃，最多是三分天下，最好的结局就是结婚在一起。当初滴滴和快的合并了以后，我就说滴滴和快的的市场占有率已经达到历史最高，接下来只会往下降，那时候是90%多，你看现在跌到了80%。这个说明没有赢家通吃的可能性，钱烧完了以后就换别人烧，永远无宁日，除非他们能够提高转换成本，增强同边网络效应。
但滴滴巴士这个项目就比较有同边网络效应，滴滴可以快速把二十个前进方向一致的人在五分钟以内集结起来，班车没有固定路线，完全是按需定制的。这个市场会赢家通吃，因为一旦它能快速地把二十个人开始组装成一辆车，别的平台就没有这个机会了，大家都要去最大的平台，这个同边网络效应就会特别高。
传统企业转型平台模式
传统企业要向平台转型，要做四样东西，第一个是重塑价值体系使命感，第二个是分析行业痛点，重塑价值链的利益关系，第三个是调节组织结构的关系，最后一个是人才布局。
以前传统行业模式想要赚第一桶金，获取最大的利益，就要把我自己做到最牛，屏蔽上下游，独善其身，注重技术和产品。但是做平台不是这样的，做平台要讲究共赢。如果一个妈咪自己赚了很多钱，上面的小伙伴都没赚钱，这些小伙伴一定会离开她的，她一定要让小伙伴都成为头牌，她再赚这个钱，这才是做平台的长久方法，要调动多边的积极性，然后不能只考虑自己。
你再看看组织管理，目前通用的组织形式叫做层级组织：副总、总监、经理，再下面是员工。我们讲的层级组织就像垂直价值链的模式，每一个中间层都在屏蔽上下层，而每个层级的价值就是从屏蔽上下游而获得的。整个层级组织都在上下游的屏蔽之下运作，中间层越多，信息的传递越不准确，最后上游所做出来的战略完全不符合下面前线的需要。所以你看海尔做倒三角形、小微企业的改革，其实就是是要去中层化。但是无论是去中间化或倒三角形都还是层级组织。
一个彻底的解决方案是用网络型管理架构。很多互联网公司，比如小米就比较像网络型，没有所谓层级。有一个事件，用微信发给全公司的，老板和大家都看得到，做网络型的沟通，快速做决策，人人都是CEO。也就是说公司里的每一个人都是平台，要抢单，你的工作是你自己提出来的，你要拿多少钱，是看你能做到什么。一切都是你自己提的，这不就是自驱动或自组织么。
所以平台思维也可以放在组织内部管理上，也是异曲同工之妙。我觉得平台商业模式、平台思路应该有这个机会把这件事情讲清楚。
怎么做？第一个就是建立组织内部的共赢生态圈。当每个人都是一个平台的时候，你就要设计每个平台的两边是哪两边，怎么产生机制让他们互相增长。比如如果每一个记者都是自营体，总编辑跟记者的关系有可能是靠市场化来运作，而不是靠命令。如果这个记者觉得在这个框架里面获得不到更好的价值的话，就可以到外面去挂靠其他地方。
李总理说全民创业的时代，其实加速了这个过程，当员工不觉得可以从组织获得足够的价值时，就可能去创业了，完全市场化。
是不是所有企业都适合做平台？
世界都是动态演化的，第一阶段大家各司其职，有些人适合做头牌，有人适合做平台，随着事物的演化，情况来到了第二个阶段。第二个阶段做头牌的人会开始发现他不想一辈子做头牌，想往做妈咪的角色走。无数人在这个过程中不断实验，但有一半人不了解真正平台的意义，只不过把平台当幌子，自己还是做原来头牌的事；还有一部分人没有办法坚持，他们知道平台要怎么做，但是一看到短期利益又放弃平台又做头牌了；剩下可能只有不到10%坚持了十几年，最后终于做到了成功。
有些公司是喜欢做产品的。但像许多香港和台湾做产品代工的厂商是挺可怜的。你帮人家打工，没有自己的品牌，你的命运掌握在人家的手里。即使现在做品牌的，比如三星、HTC，他们后来发现原来命运也不掌握在自己的手里，掌握在安卓那些平台的手中。所以我认为企业可以做产品，但太多做产品的人发现最后要保有一个长期的竞争优势，就要试试看能否做成平台。
但平台也有竞争机制，哪个平台创造的价值越大，为社会贡献越多，才会活得越久。就专车行业来讲，一个好平台要为社会带来更多的增值，用平台的机制调动司机的积极性，让司机赚更多的钱，让乘客更便宜搭车，让闲置的资产盘活给社会的生态圈带来了不错的环境。
哪个行业还有可能出现新巨头？
大趋势是跟别人做一样的东西，如果没有独特性，出身又没有资源，就没有成功的机率，这不一定是平台模式才有的问题。但是难道这个世界上真的所有平台机会都被完成了吗？
譬如说唯品会，唯品会现在已经成为国内第三第四大电商了，而它刚开始时，大家都说电商格局已定。无论是阿里、京东，还是当当、苏宁都做了好久，结果唯品会一出来，直接就排到当当、苏宁的前面了。
为什么？我认为做差异化有助平台创业，新兴平台要做到三个差异化。第一个是客户定位的差异，比如唯品会就针对的是二、三、四线城市居民，他们买不到品牌货，对价格又很敏感的消费者。第二个是玩法不同、机制不同，唯品会用的尾货玩法，跟京东、阿里的正常品的玩法不同。京东和阿里也都想要进入尾货市场，但都没唯品会成功，因为跟它们原来的基因差太多。第三个是价值假说不同、比如之前有个美国购物网站Zulili，它的商品价格比半价还低，可以做到两、三折，但交货期特别长达两周。用户下单后商家才跑去泰国采购，商品船运到买家手里要两个星期。买家会愿意等，因为太便宜了，亚马逊想学也学不来。
谁来为平台模式的信任问题买单？
我现在这样讲好了，平台为什么比较不能够保障质量呢？因为它不自己负责这个产品，都是厂商找资源方提供的。但因为它的量很大，是整个市场的量，如果用传统的人工抽检方式搞不起来，所以平台要用新机制，就像淘宝依照点评帮后面的人做决策，它没办法像京东那样雇人去检查，那人力耗费太大了。
这个世界能否产生一个依靠科技的新机制，科技来解决质量的问题？比如金融，蚂蚁金服想通过大数据判对一个厂商借钱会不会还，而不用现在的抵押制。如果一个人过去从不逃课，也从来没有抛弃任何的男女朋友，没换过工作，三十年都不搬家，这个人简直就是稳定到极点了，一定不会骗人的，所以我愿意把钱借贷给这个人。如果这个系统做出来，会给社会带来一个完全颠覆的模式，银行冗长的传统征信体系就变得没用了。
这个世界如果能用IT或者大数据技术把以前旧的方法给替代掉，平台会变得更有可能。也就是说以后人们相信智能机器能开车，比相信人开车更好。那会是平台模式的大爆发期，你就可以让一个智能的机器人在后台帮助世界所有的医师看病，品质可控，那个就是全世界最大的医疗平台。
(本文根据陈威如教授在“平台电商模式”媒体下午茶活动的演讲整理。）
来源：虎嗅
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