商评编者按
有一个群体，在企业中极为重要，但又极其容易被忽视，那就是中高层里的“官僚层”。如果企业中此类人群数量达到一定比例，并开始主导企业文化时，企业则会不可避免地处于衰败通道中。我们需要尽快找出他们，并消灭他们。
如何感知乃至评价一家企业的文化，我想可以从两点管中窥豹，首先是领导层的集体行为，我们可以观察他们所说的、所做的，以及在正式或非正式场合所表现出来的一致的行为特质；其次是公司明文规定的规章制度和流程，以及那些虽然没有明文规定，却大行其道的潜规则。
长期以来，我们对于企业的关注点都放在领导，尤其是高管。我们认为高官的行为对于公司具有示范的作用，所以高管一直是企业领导力发展的重点。感知一家企业的企业文化，主要可以观察高层是否率先垂范，言行一致，身体力行。而对于中层，大多强调执行力，重视他们对于公司政策和文化的承上启下和上传下达。
笔者通过十几年来在国企及跨国企业的观察，有一个群体，在企业中极为重要，但又极其容易被忽视，那就是中高层里的“官僚层”。
“官僚层”的行为具备以下特点：
· 他们大都身居中高层，常见于部门经理和总监；
· 他们大都在公司工作时间较长，以老员工自居；
· 他们大都对上级交代的事情尽心竭力，是上司心中的得力下属；
· 他们对公司制度耳熟能详，常常将公司文化、价值观挂在嘴上，并在不同场合引述。
写到这里，你一定会大声质问我：这不是公司的好领导吗？且慢！除了以上的优良特质，这些公司内的“官僚”还具有以下特点：
· 他们与其他部门合作度和协作效率极低
当你向他们寻求合作时，他们表面上非常积极，貌似是很好的“聆听者”，但你很难得到他们的支持与帮助。更有意思的是，你还很难找到合适的理由去反驳或者反对他们，因为他们言必称“合作”，虽然真的没有支持你什么，但似乎也没有明显的不合作。于是很多事情就这样不了了之，或者当事人知难而退。这种现象在大企业，尤其是矩阵式结构的大企业天天都会上演。
· 他们所领导的组织绩效往往“过得去”
他们所领导的团队或者组织还“过得去”，他们懂得如何在企业中把握“分寸”，一方面他们很少去做有利于公司但自己未必有明显受益的事情；而对于那些能够使自己成为“明星”或者“出彩”的事件，他们则非常热衷，乐此不彼。
· 他们的上级和下级的评价差异很大，上级往往喜欢并充分授权，而下级普遍敬业度低，士气低落
这些“官僚”对上级普遍是“笑脸”，想上级所想，急上级所急。对上级尽心竭力，使上级对自己极为信任并赢得授权，而与此形成鲜明对比的是：他们对下级则是“屁股”。在下级面前，他们是另一副嘴脸，千方百计树立自己的权威，喜欢员工拍马屁。
写到这里，笔者不禁想到了《官场现形记》中对于官僚的描写。作为读者，您完全可以掩卷大笑，然而，如果您是企业领导人，您的企业中也存在这些现象，您还笑得出来吗？
在笔者看来，这些“官僚”在企业中的数量，某种程度上可以决定企业文化的质量。在大企业中，尤其是矩阵式企业中，极其容易滋生这类群体。特别值得企业领导人警醒的是：如果企业中此类人群数量达到一定比例，并开始主导企业文化时，这家企业则会不可避免地处于衰败通道中。
这些“官僚层”对企业的具体危害如下：
· 他们大大降低了企业的执行力，形成决策和执行中的“肠梗阻”
多少企业的领导者制定了正确的愿景、使命，却在执行中遇到无形的阻力，这种无形的“软钉子”远比直接的反对更可怕！它可以让做决策的领导者产生迷惑，使他们误以为形势一片大好。但是在正式推行中却亦步亦趋，难以推进，面对这样的企业文化，领导者所有的努力都像出狠拳却打到了棉花上，效果令人沮丧！
· 这些人在侵蚀并败坏企业文化
不论企业领导人有多么美好的愿景，价值观和战略，对于大部分员工而言，只需从他们接触到的领导者身上感受。可想而知，当新员工进入公司，发现领导者所说的、所做的与公司提倡的相差甚远时，他们马上意识到：那些所谓的企业文化、价值观，只不过是印在宣传册上，贴在墙上，忽悠人的东西罢了。每位企业领导者都要扪心自问：这是我希望看到的现象吗？如果我是那些员工，遇到“官僚”老板，我又作何感想呢？
· 这些人占据关键岗位，形成人才的“劣币驱逐良币”效应，造成优秀人才流失和“老好人”大量出现
当“官僚”领导者占据核心位置后，其下属层会出现明显的分化，其中的优秀员工，如果有更好的选择，可能会离开，转而投身那些更能发挥自己能力的公司和岗位。有些“聪明”的下属会投其所好，大力表现对其的支持，为自己赢得更好的工作条件和待遇。而更多的则会异化成企业中所谓的“老好人”。他们深知“明哲保身”的重要性，以沉默应对“官僚”老板的行为，他们小心翼翼地维持着与“官僚”老板的关系，一边却盼望着“明君”尽快到来。
我们非常熟悉的企业，如诺基亚、柯达等，在后期都出现了这种现象。如欧洲INSEAD商学院的Quy Huy和芬兰Alto大学的Timo Vuori的研究成果表明：杀死诺基亚的不是苹果，而是“组织畏惧”。也就是说：当员工不能大胆讲出公司的问题，对领导层充满“恐惧”时，他们会报喜不报忧，只提供过滤信息，从而形成内部项目擎肘，使公司逐渐丧失竞争力。
如果要深究“官僚群体”是如何形成的，大都因为领导者对他们完全信任放权、员工的隐忍，以及“官僚”高超的“打太极”能力和政治技巧。而特别值得领导者注意的是：在已经出现上述症状的企业里，很多领导者并没有体察到，他们感受到的是公司运转一切正常，下属依然尽心尽力，殊不知风险已开始累积。
在此我不得不指出，这种现象的出现，领导者本人大多难辞其咎！很多领导者高高在上，发号施令，却美其名曰“放手”或“授权”给下属。 其实，他们更喜欢下属围绕左右，喜欢听好话。
看到这里，你一定想问：作为企业的领导者，如何避免“官僚”群体的产生？如果发现这一群体或者个人，又该如何处理？
在企业中消除“官僚”群体，是所有领导人不可松懈，也无法下放的任务！
杰克·韦尔奇早在1989年就在GE发起了群策群力的文化变革，大力打击公司出现的官僚主义。他对这一现象深恶痛绝，并把那些业绩良好，行动中没有践行价值观的高管称为“暴君”，直言他们对公司的危害巨大。他说：“我们的任务就是把这样一些人揪出来，赶出公司，因为他们对公司文化的负面作用实在太大了！”而他的继任者杰夫·伊梅尔特也在三年前开始倡导并推动“精简化”举措，某种程度上也是为了消除官僚主义。
领导者如果真想避免、消除这类现象，首先要“反求诸己”，从自己身上找问题，再从公司制度入手，建立常态的体制和机制。
· 领导人首先需要审视自己的管理风格：深入一线，体察民情，体恤员工
每个企业领导者都应该向惠普的创始人学习，实施“走动式管理”，减少自己在写字楼、会议室的时间，到一线去，到员工中去。可以利用各地出差的机会与一线员工沟通，如定期召开各级员工大会，不断通过这个渠道阐述和沟通公司提倡的文化、价值观、行为。如腾讯的马化腾也经常与一线员工午餐，直接与员工对话，听取他们的意见。
· 可以建立常规化的听取各级员工心声的渠道和机制
每个公司可以根据自己的实际情况建立适合自己的体制和机制。
如华为内部的BBS和报纸，就成为员工吐露心声、任正非等高管了解司情的重要渠道。2015年11月华为的《管理优化报》刊登了一篇《一次付款的艰难旅程》的文章，文章反映了一线在客户预付款中遇到的审批繁琐，流程复杂等问题，此文不仅引起了内部员工的激烈讨论，更让任正非怒发檄文，对其女儿领导的财务团队提出了尖锐的批评，告诫大家要简化流程，以客户为中心。
另外，公司可以通过敬业度调查等间接手段，来了解公司员工对公司工作的感受。
如果某些指标持续低迷并且持续向下，也许就是公司的“官僚层”所致。GE的员工调查也值得借鉴。GEOS员工调查，被公司称为内部的“健康体检”。这个两年一次的匿名调查，融合了员工对公司文化、战略、团队氛围等看法。该调查的员工参与率和调查结果，都成为了解员工对公司、对领导看法的重要渠道，也成为领导者和组织制定未来行动计划的重要参考！
· 考核领导者行为，并建立对领导者的多维反馈和评价机制
对于领导者的绩效考核，不仅仅要考核直接的业绩和数字，同时要考核领导者的行为。唯有如此，才能确保领导者的行为是公司提倡的、要求的，他们才会真正知行合一，身体力行。
而考核他们的行为需要建立多维度的考核维度，也就是说：需要听取除了直接老板之外的利益相关者，如同级、经常协作和沟通的同事，还有下属、客户，乃至供应商。总而言之，公司需要建立这样客观公正的评价体系，来引导、纠正和规范领导者行为，使其没有动机和机会成为“官僚”，即使出现问题也能及时发现并纠正，以免造成严重后果。
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总而言之，随着公司规模的扩大，组织的膨胀，官僚主义及其容易滋生，官僚层也会随之产生。企业的领导者需要时刻警惕官僚主义和官僚层对企业的危害和腐蚀。
古人云：“千里之堤，溃于蚁穴”，企业中的“官僚们”就像大坝上的白蚁，不断腐蚀和侵害大坝的根基。而我们的领导者，一定要从我做起，在公司各个层级建立沟通和反馈机制，消除官僚主义产生的土壤，为打造基业长青的公司构筑坚实的基础！
作者简介：冯晓晋，GE克劳顿维尔领导力发展中心全球客户培训中国区域总监。
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