吕克
◆ ◆ ◆
发展历程
我们从1987年开始就进行了人力资源管理的尝试，到今天和很多业界企业一样，都走过了从基础服务到战略价值的过程。随着企业的发展，以及自身组织能力建设的过程，我们逐步认识到了HR自身的定位、价值，尤其是对业务的价值。
企业刚开始时人数还不多，此时HR最大的价值就是：怎么样把人招进来？怎么把户口调进来？怎么把钱发出去？这些都属于人事服务功能。从1987年到1997年这10年间，华为的HR管理处于人事服务阶段。
随着企业人数增多，尤其是业务职能展开，包括市场、研发、生产制造等，此时对人力资源管理提出了规范化的要求。于是华为开放学习，从外部引进绩效管理、系统管理等基础工具方法，逐步形成人力资源管理的职能部门和职能组织，这些部门和组织会用一些专业的方法进行人力资源的组织管理、机制管理、人才管理。这个阶段从1996年到2009年，是走向规范化和职能化阶段。
但是时间长后，就像现在很多企业面临的问题一样：人力资源部每天都很忙，但是从业务角度看，却好像没能感知到他们的价值在哪，没能帮助业务解决问题。这里最关键的一个问题是：HR的服务与支撑怎样同业务有效连接起来。这就是我们谈到的人力资源发展的第三阶段，即成为业务伙伴阶段，也是我今天重点分享的内容。在过去五年，华为已经初步完成了这么一个转型。
从最后角度来看，我们希望HR不仅是支撑业务，更多的是引领业务，发挥企业中的战略性价值。HR不只是要站在业务主管身边，更重要的是站在主管前面，前瞻性思考一些面向未来的战略的变化，看到组织能力会有什么新的要求，提前进行布局，从而在业务发展到某个阶段时，我们的组织能力、人才能力都已经具备了。这就是战略人力资源阶段。
核心价值
在第三阶段，即业务伙伴阶段，HR应该要用哪种业务模式，提供怎样的价值，在此用一张图表示。
从管理角度看，HR也能产生产品，其关键产品就是组织能力，也就是在竞争环境中确定战略以后，我们怎样通过人力资源管理来构建能力，以保证组织能够抓住机会、赢得发展，甚至是超越竞争对手。
对华为来讲，我们认为最核心的能力是怎样使组织、员工处于激发的状态。因为只要激发人才的内在潜力，使他们不断奋斗持续追求卓越，企业就一定是蓬勃向上。不管碰到什么不确定因素、遇到什么困难、处于怎样的环境，只要充分发挥组织的能动性、个人的意愿度，就一定能找到方法。不管是过去、现在还是未来，华为HR最大的挑战都是：怎样激发组织和团队。这种激发就要根据企业发展的不同阶段，尤其是在不同阶段面对的业务挑战不同，我们要形成一系列解决方案。比如现在处于技术融合、行业颠覆的环境，人才竞争尤其是优秀人才的竞争越来越激烈，处于白热化的状态。而在这样的背景下，HR要洞察行业的变化，能够深刻分析出人才市场的变化，及我们自己的优劣势，从而调整内部的管理，包括品牌建设、薪酬激励调整等方面，形成解决方案，最终了赢得人才战争。这可能是HR目前最大的业务价值。
HR的价值包括人才战争、全球化支撑等等，这都是与企业所处的发展阶段、所处的业务状态，以及当前核心矛盾有关系。HR关键是要洞察这些矛盾，并提供解决方案。而解决方案的构成是什么呢？就是我们常说的人才资源功能模块，有的说是人才的选育用留管，也有的说是管好组织、管好人才、管好激励，各个企业有不同的专业划分，这都没有问题，关键是要根据不同的问题来合理匹配相应的产品。
当然所有的专业活动，都依赖于政策和流程的支持。因为只有政策流程，才能够保证整个HR管理的指向性清楚、一致性得到保证。这就是HR怎样从业务需求出发，找到业务痛点，从而整合HR各项职能，提供解决方案，为业务做出价值。
三支柱运作模型
在这里我用一张图展示HR面向客户和业务的解决方案运作模型，这就是标准的三支柱运作模型。
华为在2008年年底的时候就意识到了，按原有人力资源专业职能来开展工作是存在局限性的，最大的局限性就是，每个专业职能都按照自己的方式去执行，相互之间没有协同，但是我们所面对的问题往往需要几个不同职能、专业的HR配合起来才能解决的。比如海外本地员工的通道发展问题，涉及培训、职位设计、人才管理等问题，单从一个专业角度来看是难以解决业务问题的。
所以当时我们遇到的最大痛苦就是：怎么找到合理的运作模式，把HR各项专业能力几种起来，指向所发现的问题。
那时候我们接触到了三支柱的概念，并认为这个概念非常符合我们解决问题的途径。首先，是让HR业务伙伴的角色，作为业务和HR专业能力的桥梁，从而去分析问题，再来迁移HR的专业解决方案和服务能力，来为业务交付好。这个模型对我们来说是非常意义的。
在这样的基础上，我们进行了组织诊断，也进行了HR运作的诊断，设计了未来的运作模式，并围绕这一模式从集团总部到各个区域各个BU，同时对HR BP、HR专业职能和共享中心等进行设计，从2009年到2013年，华为进行了持续的变革，从原来职能的运作模式，转变成三支柱的方式。
这个模型给我们带来的最大价值是，达到各负其责、各有侧重，但需要相互配合的效果。尤其HR BP是非常重要的角色，是连接业务和HR专业的枢纽，这样一来，有一些人可以贴近业务部门来了解其需求，从而也使专业部门更专注于HR本身领域的研究，同时，由于SSC共享服务中心的推动，也使得很多HR BP和COE的日常工作被接受。
◆ ◆ ◆
对于HR BP的建设，我用一个非常形象的比喻，也就是将“指导员”配到连队。大家都知道，我军有个传统，就是政治指导员或政委都要配到一线，每个组织都有这么一个角色，看随着业务发展对组织管理提出什么需求，同时又站在部门指挥员的身边帮他解决问题。在华为，为了确保BP以业务为导向，在实际过程中，BP必须向业务主管直接汇报，而不是向人力资源部汇报。其实这存在争议，因为很多公司为了保证HR政策执行的一致性和力度，是让HR向集团总部直接汇报。我们内部经过多次讨论后，最终还是选择让HR BP向业务主管汇报，目的是让BP与业务主管站在一起以业务所急为急，从业务的视角看HR管理。
HR BP包括五个方面的角色和职责——HR战略制定者，业务伙伴提供解决方案，塑造组织文化，执行HR流程，进行HR实操。但是我们看到，在不同组织当中，其实对这个五个角色和职责是有各自侧重的，越往上的组织，因为所管辖的范围比较大，更多是规则的制定者，此时HR BP更多扮演的是业主主管的HR战略伙伴，以及解决方案的制定者。而越往下到基层组织，更侧重于HR实操，比如流程制定、文化建设方面细致工作，偏向于HR流程的执行。所以两种有不同侧重的运作模式。在华为，HR BP的配置非常高，平均100到200员工就配一个HR BP，通过这样的一种配比，确保基层团队都得到HR人员的及时服务和支撑。
另外，HR BP主要的责任是理解业务战略、识别解决方案。所以HR BP要做得好，一个非常关键而且必不可少的素质是，要理解业务，能与业务主管对上话。在华为，70%、80%以上的HR BP都是从业务线转过来的，也就是说，很多业务主管做的不错又很有潜力的，我们会将他从业务线转到HR工作一段时间，甚至是长期转过来。他们都很熟悉业务，对组织影响力也很强，也非常有利于HR BP责任的履行。
再来看COE组织，这是HR的职能力量，也就是解决方案都是由这些专业部门提供，他们的责任是确保组织管理、激励管理、考核等专业人才工作做到一致性，包括组织高层和基层，以及全球的一致性。我们就是通过这个COE组织来确保公司人力资源基本政策一致性传播和得到切实执行。
COE一般有以下几个责任：其一，根据解决方案的要求或者公司某个职能方面的要求来制定相关政策；其二，非常重要但又很容易被COE忽视的一点就是，政策的依次推行，很多公司包括华为都会出现这个问题，COE将政策文件一发就万事大吉，最后发现很多政策根本出不了结果，所以COE必须肩负起将政策在组织推行的责任。其三，协助BP做解决方案，当某个部门产生新需求时，HR BP要组织几个相关的COE专家，一起整合专业来提供解决方案，比如本地员工职业通道发展问题，要制定一个program，由组织专家来确定哪些岗位可以开放，由人才专家来确定本地人才梯队怎么构建，由薪酬COE来确保人才得到及时的提升和留住人才。所以从这个角度来看，COE绝对不是简单地在总部保留这个职能部门就行了，我们需根据不同部门在制定解决方案过程中所需的专业能力，把一些HR的专业能力布局出去。比如说招聘这项工作，如果要在全球招聘很多人才，很多人才来自各地，只集中在一个地方招聘是不够的，需要在各个区域招聘，而这又需要专业的人员来帮助进行的人才的识别、人才的建设，雇主品牌建设等。在这种情况下，我们要把招聘这一专业力量除了在总部建设以外，在相关区域也要建立起相关专业队伍，以更好去服务。
组织管理无非就是根据公司未来战略重新去思考运作模式，重新设计组织。这些工作是不可能在基层组织中发生的，而是由公司统一安排和组织，所以在这种情况下组织COE就未必要向前延伸。
总之，COE担负了整个组织中运作HR的关键专业支撑作用，它的布局是要根据不同区域和不同业务部门对解决方案的专业需求长期性来考虑布局，从而确保HR BP在洞察业务需求后，能够对业务提供及时就近的支撑，从而提升对业务提供价值的速度。
人力资源三支柱运作模型中非常关键的一个角色是SSC共享服务中心，从我们研究的角度来看，HR要转型要真正提供业务价值，而不是每天忙于自己的专业工作，其中一个非常的改进就是，一定要把现在很多HR专员所做的重复性、操作执行类、可标准化的工作，由共享服务中心承担起来。大家可以试想一下，如果HR BP每天都是忙碌着整理表格、协调招聘面试过程等，那就不可能有时间去真正理解业务，然后站在业务主管的角度思考到底出了什么问题；更没有时间去组织相关专家来形成解决问题；也不能去洞察行业的专业演变趋势，去设计更好的政策。
所以，BP能否发挥战略的作用，SOE能否发挥专业的作用，依赖于SSC能否有效运作。在全球很多大公司实行HR三支柱运作模型的过程中，无一例外，首先都是先从共享服务中心开始，这或许是一个通用的规律。
SSC共享服务中心主要提供两大类服务：一大类是员工服务，包括员工问询受理、签证办理、户籍卡证证明办理、入离职办理、发薪服务、员工保障等。但是共享服务中心真正给我们带来的价值点是另一大类服务：战略支撑服务，包括绩效事务、人岗事务、任命事务、招聘事务、考勤事务等。
那对于SSC的评价标准是什么？
第一，标准化，只有流程标准化，才能将海量的重复劳节约起来，从而提高效率。
第二，效率提升，我们按照服务比，规定一个共享服务中心服务多少员工。可以看到现在的HR服务每年都在改进，这种改进实际就是SSC带来的组织效益。
第三，就是体验，传统的SSC主要借助电话、face to face等服务方式，随着移动互联网技术的普及，很多SSC服务都会转移到智能终端上，这对我们提出了很多挑战，在整个SSC面对我们的主管、员工、甚至外包的、外部应聘者等客户群体，要怎么提供更好更及时更符合其习惯的交流模式，是我们SSC正在思考和不断改进的问题。
在所有组织运作模型固化下来后，不能缺少IT的使能。尤其是在移动互联网时代，IT系统的便利性、功能的强大、客户页面的便利性等，都决定了整个SSC的运作效率和服务，是质量提升的非常关键要素。华为在过去10年中，在IT方面的投入非常大。
我们在oracle系统的基础上，引进了一些软件，还大量开发了一些软件，同时面向我们的员工、HR、主管等不同客户群，构建不同的入口，使我们的主管在出差途中或会议间隙，也能方便地通过手机处理很多人事业务，得到一些基础的分析报告以更好地了解组织中各类人员的动态。
这次我们对组织定位的思考、对价值的一些探索，并围绕这些价值实现所进行的相应变革，是从2008年开始，第一轮变革一直持续到2013年，用了四五年的时间才把组织调整过来。这样的调整让大家看到了HR的业务运作，不再像以前那样烟囱式的运作，而是对业务带来了真正价值，能够及时捕捉痛点和相对针对性地解决问题。这些都是大家看到的价值。
将成为业务的驱动力
但从HR来看，不应只停留在做好支撑这一步，也不应只站在业务主管旁边就行，而是要面向未来前瞻性地发现问题。尤其是现在跨行业融合、行业颠覆很大，HR的很多工作必须提前，必须有前瞻性。举个例子，现在整个网络运营都在云化和大数据，而我们过去积累的很多经验，都是基于通讯技术，而不是IT技术。如果我们没有要前瞻性地看到未来网络和业务的趋势，没有实行人才结构转型或转化，那么有可能现在华为的十五万七千人不是人力资本，而是人力成本。
而转化十几万人的知识结构，绝不是一蹴而就的。但是我们的业务发展很快，作为HR必须从公司未来发展的延长线去思考，更前瞻性地看到 未来几年我们的组织会发生什么变化、我们的人才结构和技能需求发生什么变化、我们的激励求会发生什么变化，这些都要提前进行布局，这就是我们下一步在人力资源管理中，要去追求的前瞻性、战略性尝试。
但是，就像高楼大厦必须要有非常坚实的基础一样，我们只有实现原来职能型向三支柱运作模型的转变，才能使华为的HR有更多力量来熟悉业务、思考业务、前瞻性看到业务的需求。所以我最后想说的是，HR的战略性价值实现必须要建立在有效的HR运作基础上。
今天时间有限，我主要通过几张图片把华为历史上HR的价值、演绎过程，我们进行组织变革的动因，我们完成的HR运作模式调整的大概情况，以及对未来的思考，给大家做一个简单的分享。
联系客服
