分享人：夏显忠，工学博士，工商管理硕士，全国五一劳动奖章获得者，长沙市优秀科技专家，教授级高级工程师，湖南航天捷诚电子装备有限公司董事总经理
根据华夏基石e洞察管理思想高级群1群第84期《企业生命周期》主题分享编辑而成
来源：华夏基石e洞察
导言：1997年10月，组织变革和组织治疗专家、美国最有影响力的管理学家之一，伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）在1997年10月发行了《企业生命周期》，爱迪斯用20余年研究了企业的发展、老化和衰亡，一个个解决方案，一句句良言让我们豁然开朗，企业的成长路径除了典型路径，也会有最优路径。夏显忠老师从以下9个方面精解此书的主要内容：1）变化是永恒的；2）企业的孕育期；3）企业的婴儿期；4）企业的疯狂学步期；5）企业的成熟期；6）企业的盛年期；7）企业的老化开始期——下滑期；8）企业的贵族期；9）企业的最后挣扎期——死亡期。
这是一本关于企业生命周期的理论和引导企业变革的规则的书，它能够让我们区分企业中正常和不正常的问题，并通过恰当的干预把企业引向鼎盛状态。它解释了企业为什么会成长、老化和死亡，以及在这些不同的阶段企业应采取的应变之策，描述和分析了企业在成长过程中通常会选择的路径，以及为了避免成长和老化过程中的典型问题应该选择的最佳路径。一旦我们更好地理解了导致企业成长和老化的这些要素之间的相互关联作用，我们就能够加速企业通向全盛的过程，而且能够让企业更久地保持在这一阶段。所以这本书是企业人的导航仪。
《企业生命周期》分为三个部分。第一部分描述的是企业生命周期过程，以及各个阶段企业所选择的典型路径和典型行为。第二部分是分析部分，它提供了解释企业为什么成长和衰老的分析工具。第三部分则对引导企业走向全盛期所需要的干预方法作了简单介绍，还包括了指导企业沿着最优且更快捷的途径前进的规则，描述了企业在这一途径上的行为方式。这次主要针对第一部分进行分享。
第一章
变革及其反响
1.1问题的永恒性
我们所有人都会经历变革，变革是一个只要我们能够感知事物就会存在的现象。只要有变革，就会有机会和问题。变革本身就是生活，只要活着，我们就会有各种各样的问题。随着变革的加剧，生存的挑战变得越来越复杂。谁会生存下来？只有那些用最快速度做出正确决策，并用最快速度加以实施的人。
但快速做出错误决策并快速加以实施，则会是一个灾难。你的结局将会招致一连串比你试图要解决的还要糟糕得多的问题。要是你的竞争对手能够比你更快做出正确决策，或不管是不是及时做出了正确决策，但你比竞争对手花费更多的时间去实施，那你将不会有好日子过。一代问题的解决并不意味着你就可以一劳永逸，你的解决措施只会产生新一代的问题。我们每个人有多“大”，我们处理和为之而挣扎的问题就会有多大。
1.2 从预知到加速
如果能够预知变化，我们就会知道有什么情况在前面等着公司，出现的问题不但不会让我们大吃一惊，还会使我们对这些问题很快加以处理。
1.3 任何事物都有生命周期
人类、植物，甚至是石头。问题是，变化所引起的瓦解的表现形式，成功的治疗是把那些要瓦解的部分整合为一个新的整体。新的整体如果是健康的，那么它自己就能把自身维持在一起，而且能够在经历了新的变化之后创造出一个新的自我。领导的作用就是引导那些具有必然性变化的新问题的产生，并重新去整合组织、解决那些问题，让组织为又一次的变化做好准备，并同时面对各种新的问题。领导的作用不是去阻碍系统瓦解，而是去促进系统瓦解，并将系统重新整合为一个新的整体系统。
1.4生命周期和问题的本质
当组织沿着其生命周期的轨迹发生变化的时候，系统遵从的是一种可预知的行为模式。
1.5正常与不正常的问题
只要企业从生命周期的一个阶段转化到另一个阶段，问题就产生了。为了学会新的行为方式，企业就必须放弃它们旧有的行为模式。当企业花费精力努力从旧的行为模式转变到新的行为模式时，企业的各种问题都是正常的。
如果企业凭借自己内在的能量就可以解决正常性质的问题，就只要确定行动程序并做出决策就行了。但是，企业是不可能避免这些正常问题的产生的，因为它需要学习并开发自己的能力，就像一个婴儿必须通过跌跤来学会走路一样。
一个企业必须学会如何规划资源、如何制定规则，还要学会制定决策的方法和时机。为了给生命的下一个阶段提前做好准备，企业必须相应地建立一整套关于经验的企业内存。
1.6典型路径与最优路径
大多数企业走的都是典型路径。在这条道路上，它们之所以会遇到生存的问题，是因为企业还正在形成某种能力。通过解决上述问题，它们就能形成自己沿着生命周期道路前进所需要的能力。
企业可以通过更短的路径到达其盛年期。这个盛年期是企业生命周期中功能与形式、灵活性与自控力都协调一致的状态。在企业最初的发展阶段，保证财务成长所需要的现金远远超过企业产生现金的能力。现金短缺对于典型路径来说属正常性质的问题，但在最优路径中却被视为不正常的问题，因为这个问题不是必然要发生的。在生命周期的任何阶段，具有疗效的治疗方法都要求消除不正常的问题，以便企业能够向下一个生命周期阶段进发，去经历一系列新的正常问题。
第二章
孕育期
企业发展的第一个阶段称为孕育期。这一阶段先于企业出现，这时企业还没有诞生。整个企业只是作为概念存在。
2.1 确立所要承担的责任
孕育期所要强调的是创业的意图和未来所能够提供的可能性。在孕育期，创业者必须对所设想中的企业情有独钟，保持他们的责任。在创业者所要承担的责任成功地经受住了考验之后，企业就有了生命。
2.2 创业者：预言家还是利润迷？
创业者的动机要有点超凡脱俗，应该超越那种急功近利的狭隘意识。创业者们必须从情感上对自己热衷的想法的市场价值承担责任。在孕育初期，创业者的激励目标应该是：满足市场需求，创造价值，增添生活的意义。
要想成就生意，需要的是那种坚信自己的产品或服务，能够满足真正的需求的创业者，而且他们还要相信一定会有许多客户对自己创造的东西欣赏不已。健康的创业者还要具有高度的责任心。与此同时，他们也用一只眼睛注视着现实世界。他们是尽心尽责的，但他们也愿意向他人学习。创业者应该是讲道理的非理性者——那种具有狂热的坚强信念，但仍然能听得进去道理的人。
2.3正确地确立责任心
创业者应该能够回答这样一些问题，即做事情的“原因——主体——内容——方法——时间”（why-who-what-how-when）：
·为什么我们要干这件事情（why）?
·谁来干这件事件（who）?
·我们将要干的到底是什么事情（what）?
·我们将怎么来干这件事情（how）?
·什么时候我们该干这件事情（when）?
2.4是真心投入，还是创业空想？
没有经得起现实考验的孕育期只能算是一场创业空想。只有有了关于所承担责任的一些具体表现——创业者承担了风险之后，公司才算诞生了。
孕育期的问题
第三章
婴儿期
公司成立后就到了婴儿期，这时的企业会发现自己处在窘境中。
3.1产品导向
在孕育期，有的是时间清谈和梦想。随着风险的承担，再也没有时间清谈了——剩下的只是行动。在企业生命周期的这一阶段，重要的不是你在想什么，而在于你在做什么。这个婴儿需要的是销售、销售、再销售。
要想形成一个销售型的企业，而且想把这项任务交付给他人去做的话，首先得把产品稳定下来，制定出价格政策并贯彻执行；另外，还要准备好能够准确描述企业及产品、支持销售工作的各种材料。这个时候的管理是危机管理。
3.2转变领导风格
在孕育期，创业者必须是能够确立对梦想的责任心的梦想家。但在婴儿期，需要的是拼命工作、以结果为导向的创业者，这时的创业者就不是梦想家了。不是每个人都能完成由预言型到行动型领导转变的——后者是促使预言实现的人。
3.3婴儿期的风气
婴儿期企业的特点：企业缺少明确的方针制度，也没有什么程序或预算，缺乏管理深度。行动导向，机会驱使；缺乏规章制度和经营方针；表现不稳定；非常脆弱，一不留神问题就变成了危机，实行的是危机管理；事必躬亲的领导憎恶授权；创业者的责任心时时受到考验并危及企业生存。
3.4投资不足
有些创业者低估了自己对现金和营运资金的需求量。在公司取得成功后，投资不足的问题会变得更加尖锐。如果一个企业的年销售增长提高了35%或更多的话，那它想依靠内部资源来解决企业资金增长的问题就会遇到麻烦。
3.5创业者的责任
由于缺乏规章制度，婴儿期的企业业绩是不连贯的。能够把年轻的企业团结在一起的唯一东西就是创业者对自己的企业能够成功而且应该成功的深厚感情和强烈的责任，这其实就是孕育期所创造的意念和责任心。创业者往往不得不作出选择：要么要公司，要么要家庭。
3.6独断的领导风格
独断管理的问题在典型路径上是正常的（当然，在最优路径上是不正常的），一旦企业的成长脱离了婴儿期，这样的问题就应该消失，如果在企业已经脱离了生命周期的婴儿期阶段之后这样的问题还在继续，那就不正常了，这很可能会演变为病态。
充满热情的责任心对于成功的孕育期是必不可少的，但如果创业者不能让自己摆脱这个坏习惯且适应现实，这就有可能在婴儿期成为病态性的问题。要是企业想发展，其管理模式也必须发展。发展的含义是变化、变革，它既包括量的方面，也包括质的方面。
3.7企业婴儿夭折
当创业者感到厌倦、或对其失去控制或遭受巨大的财务危机时，就会夭折。当现金和经营活动达到了稳定水平时，企业就会脱离婴儿期进入生命周期的下一个阶段—学步阶段。
婴儿期的问题
第四章
疯狂年代：学步期
婴儿期到了学步期的企业，现金流不错，销售也提高了，企业不仅生存下来了，而且还呈现出兴旺发达的景象。
4.1机会就是问题
对于学步期的企业来说，一切它们触及的东西都是机会。病态性的学步期企业简直就是一个微型的企业集团。它们卷入了太多相干与不相干的生意。
4.2被动的销售导向
如果说婴儿期的企业是以产品为导向的，那么，到了学步期阶段它们就会转向市场。不过，重点转向市场并不就说明企业已经能够以营销为导向了，它表现的还只是一种销售导向。企业本身就等同于成功的销售，这时的企业简直就是在压榨机会，而不是在为机会做规划。企业是在被机会驾驭而不是在驾驭机会。
4.3学步期的风气
1）如果说婴儿期的企业是根据危机情况进行管理的，那么学步期企业的危机就是由管理造成的。
2）学步期的企业对成果和增长的胃口奇大，但企业责任不明，这样灾难不可避免地袭来。
3）学步期企业的老板在无意识中滋长了相互间的不信任。由于过于热切渴望自己的企业能超出现有的成就，学步期企业的老板内心深处都有些偏执，认为自己的人工作不够努力，缺乏足够的责任心。
4）学步期企业必须不断地夯实基础，它们就像成长中的孩子，衣服总是嫌小。预算、组织结构、分工、职责、激励机制，所有这一切都需要细致入微地关注，需要训练，需要自律。
4.4缺乏连续性和重点：那些能够生存下去的企业，靠的是形成了“什么事情是不该做”的政策，而不是“还要做别的什么事情”的政策。
4.5因人设事的企业
在学步期，大家责任共同承担，而任务则会有所重叠，学步期的企业是围绕人来组织的，而不是围绕任务来组织的，企业行为是被动的。学步期企业领头人的伟大之处还包括了他们凭直觉经营企业的能力。出现危机后才开始认识到建立规章制度的重要性。规章制度和方针的形成象征着企业行政管理子系统的出现，也象征着企业向下一个发展阶段——青春期的转变。要是没有做到聚焦于行政管理制度的建设，这就是所谓的“创业者陷阱”病症出现的一个信号。
4.6创业者陷阱
创业者是企业最大的资产，同时，也是企业最大的风险。企业成长要求创业者把职权和责任授予他人，但大部分创业者授权和控制做的不好，由于缺乏控制制度，授权变成了分权。
4.7“海鸥综合症”
所谓“海鸥综合症”，就是创业者从婴儿期和学步期开始形成的对企业充满爱意的把握演变成了一种束缚，这种束缚窒息了企业的可持续发展。同时，创业者自己也陷入了一系列的困顿之中。他们厌烦了经营一个复杂企业的琐碎细节，开始怀念孕育期和婴儿期那些激动人心的往事。学步期阶段这种复杂的动力学表现为创业者想摆脱日常的管理，但不想放弃控制。
4.8谁来整合？
学步期企业的特点就是盲目自大，不加控制的高速增长，决策集中化，缺乏制度、预算、政策和合理的结构，这些情况很容易爆发危机。从孕育期到整个学步阶段，创业者都是企业的整合力量。他们诠释各种各样的市场力量，把销售、生产、财务以及高级人员的招募等工作协调一致起来。学步期的企业需要从绝对的君主政体向君主立宪的政体转变。企业要想保住自己辛辛苦苦打下的江山，就必须完成由直觉型管理和职位型管理——学步期的管理——向更为职业化的管理的转变过程。
第五章
再生与成熟期：青春期
从孕育期到婴儿期的转化，相对而言就是企业实体的诞生。而青春期则是情感意义上的再生：企业发现自己的生命摆脱了创业者或任何像创业者那样行事的管理者。冲突与行事缺乏连续性，这是青春期企业的特点。青春期面临三个方面的挑战：职权的授予；领导风格的转变；企业目标的替换。
5.1职权的授予：在经历过一次又一次的危机之后，青春期的领导开始学习该如何授权了。
5.2领导机制的改变：企业家职能向职业化管理的转变
婴儿期企业需要的领导是那种天生敢冒风险，同时又注重结果的人。到了学步阶段，领导人的工作就是典型的从事工商业的企业家：富于创造性，以结果为导向，成败论英雄。但学步期的企业在接近青春期时会碰到麻烦。青春期所要求的领导风格与前面各个阶段都不相同。在这一关键性的转变过程中，青春期的企业不再需要创业者那样的领导人了，新的领导需要对创业者的风格取长补短，成为其补充。
青春期企业需要的领导应该具有一套完全不同的工作技巧。领导机制是指企业文化的转变过程，即带领企业由一个生命阶段进入下一个生命阶段。引入职业管理人员会改变企业的领导机制。新的管理者必须是领导，而不是引入了一个执行创业者决策的追随者。优秀的管理体制不是马拉松赛，而是一场接力赛。
5.3目标转换
许多企业在销售增加的同时是赔钱的，由于公司混乱状况，公司的士气开始下降了。企业必须从“更多即更好”以量取胜的目标转换到“更好即更多”以质取胜的目标，即完成从苦干到巧干的转变。要想让转换生效，就必须遵从正确的做事顺序，按部就班地进行，有效的变革是需要时间的。为了让系统化和组织化的局面出现，青春期的领导必须放慢急不可耐的销售步伐。
5.4病态——分道扬镳：这时，冲突表现的形式就是派系行为，冲突与痛苦的结局就会引起人员的流动。
青春期的问题
第六章
盛年期
何谓“盛年期”？这是企业生命周期中最为理想的状态，这个阶段是企业的自控力和灵活性达到平衡的阶段。盛年期有两个组成部分：一个是还在成长的阶段，称之为盛年期前期；一个是盛年期后期，有时候将其归为过渡区域。盛年期的企业有以下特点：
6.1具有梦想和价值观
盛年期的企业就如同实现了自我价值的人一样：他们知道自己是什么样的人，他们又不是什么样的人，他们也清楚在未来的日子里自己应该做些什么。企业需要远见和价值观，不过这只是必要而不是充分条件，它们还需要结构和程序把领导从个人化的决策制定中解放出来。
6.2制度化的企业治理过程
盛年期的企业都需要有一部章程，章程明确了企业治理的内容。章程必然是以解释为什么要有这样一份文件开头的。接下来，应该明确制定决策的各种会议，包括对每个会议人员组成的描述及其职权，以及对每个会议的要求（是一致通过还是大多数通过，或是由主席来决定通过不通过，如此这般的问题）。从而让模糊不清的决策制定过程有序化。
6.3创造力得到控制及培养
要把这样一些相反的力量——创造性和控制力、创新性和商业化、市场和技术——作为一种驱动力来加以平衡，需要建立一个合适的权力结构，这个结构要能描绘出相关的职权和过程。在由工程师定调的高科技公司里是有可能实现那种既可控制又能赢利的创新的。
6.4相融合的目标：盛年期的企业对于自己想要什么不想要什么很清楚。它们的自律足以维护自己复杂而多面的目标体系。它不但会对财务问题作出响应，而且也会对各种各样的关系作出响应。雇员会得到与顾客同样的关心。
6.5清楚关注点和优先顺序：盛年期的企业既知道什么是要做的，又知道什么是不能去做的。对于做事情的原因、要做的内容、时机以及方法都很清楚。
6.6起作用的制度和组织结构
青春期的企业制度密布，文件乱飞。在盛年期，企业裁剪并清理了这些程序，并将其整合为能够起作用的制度。组织结构也得到了正确的安排，表现为其使命与职权和权力结构、信息流和奖惩制度的一致性。
6.7预料之中的卓越
盛年期的企业具有完备的领导机制和组织结构，而且能够通过奖惩机制的适当安排来强化自己想得到的行为。当企业处于盛年期阶段，其价值观念、组织结构、办事程序、规章制度和领导机制已经准备齐全。
6.8销售与利润双增长：经过青春期以后，企业才会培养出效率导向和成本控制的能力。到了盛年期，企业才会做到既有效率又有效果。这时他们才能将边际收入和边际利润提高到最佳水平。
6.9企业多产：盛年期的企业是一个能够共享某些功能的利润中心的组合体，是一个扩大了的企业大家庭，在共同的关注点和价值观下，形成了良好的合作与自律能力。
6.10企业间和企业内的整合与团结：相互尊重和信任的企业文化是盛年期企业的一个特点。
6.11盛年期的问题
在盛年期的企业中，最多的抱怨是对管理培训不足。盛年期阶段最具有挑战性同时也是最大的问题就是如何留住盛年期。如果盛年期的企业丧失了企业家的创新精神，只是会利用这种冲力的优势而不去培养它，那么企业的增长速度就会下滑，最后企业的生命力也会慢慢消失。这便是增长的终点，衰败的开始。
6.12盛年期后期/下滑阶段：企业虽然强盛，但正开始失去灵活性，开始丧失那种变革、创造出某种新事物的欲望。
第七章
老化的迹象：下滑期
7.1由承担风险到回避风险
成长中的企业付出，老化中的企业攫取。企业能量随着衰老下降，因为越来越多的能量都用到内部市场营销上去了——这是为了把要瓦解的部分维持在一起的挣扎。在衰退的盛年期阶段，回避风险的倾向会超过承担风险的倾向。
7.2由预期超过成效到成效超过预期：随着企业变得喜欢规避风险，成效会超过预期，这样，企业的现金就开始积累起来了。
7.3由现金紧张到现金富余：想成长的企业消耗的现金总是多于它能够得到的现金。所以，婴儿期和学步期的企业总是现金短缺。在老化的后期阶段，资金充裕的公司所拥有的现金会比它们能用的要多。
7.4由强调功能到强调形式：形式之所以成长，是因为它能通过自身来培养自己。
7.5由做事的原因（why）和内容（what）到做事的方法（how）、人员（who）和现在要做事的原因（why now）。
在老化期的企业里，做事的方法是病态性的。它们关心的不是如何通过搞清楚做事的方法来达到自己要完成的工作，以及搞清楚要这么做的原因；它们干的目的是为方法而方法。一段时间以后，这就成了一种仪式了。信念主宰着成长阶段的企业文化，而畏惧主宰着老化阶段的企业文化。
7.6由贡献到个性：老化中的企业聘用和提拔人是因为他们的个性，而不是考虑他有没有做出贡献。
7.7由要求原谅到要求得到准许：老化中的企业只会在已经证明了的需求上下功夫，他们逃避风险，满腹疑虑，他们所持的态度是：“在证明正确以前，先假定它是错误的”。
7.8 看到的更多的是问题而非机会。
7.9权力由营销和销售部门转移到财务和法律部门
随着企业进入老化阶段，权力会进一步转到属于职能部门的财务和法律部门。这些部门的作用就是防止企业犯错误。它们的职责就是说“不行！”，而且它们也的确做到了。一线部门的权力继续在丧失，体制也变得更为集中化了。
7.10在老化企业中，责任是明确的，但职权不明确。
7.11谁管理谁？是企业自身，而不是任何具体的人在管理着企业管理层。
7.12是冲力还是惯性？在这个老化阶段，管理者试图利用惯性。
7.13该换领导还是换制度？
对于老化企业的管理者来说，一个典型的错误就是以为换了领导就能使企业重振旗鼓。在老化阶段，为了改变企业的领导，我们必须先改变企业的行为。改变老化企业的领导却不改变其制度，就像从大海中取了一捧水，不会让大海有多大变化。企业的制度，包括企业结构、奖惩制度和信息制度，所有的制度都需要改变。在老化阶段的文化中，领导是企业行为的结果而不是原因。
7.14从治本入手，需要从企业心脏开刀，改变企业的权力结构，需要的是内部和外部的咨询顾问与直言冒犯者。
7.15由销售导向到利润导向。
7.16由客户至上到资本为王。
7.17由过去的现金为王到政治权力斗争：
由于老化，企业缩短了自己的地平线，变得以短期效果为导向，使得追求这一目标的人强化了自己的地位。在他们进行精简的时候，牺牲掉的往往是那些作为企业生命力保留下来的内容。
第八章
老化中的企业：贵族期
为了减少冲突，企业会降低其变化的速率，这将使企业陷入一个过程：自己与客户之间的距离逐步拉大，而企业家创新精神的下降，导致它由盛年期后期进入了下滑阶段，最后到了贵族期。
贵族期企业的特征如下：对于成长的预期已经减小；对于占领新的市场、新技术和新的领域没有兴趣；关注的是过去的成就而不是未来的梦想；对于变革充满了疑虑；奖励的是那些遵命行事的人；对于人际关系的兴趣高于冒风险的兴趣；把钱花在了控制制度、福利和设备上；对于做事情的方法的关心胜于对做事情的内容和做这件事情的原因的关心；重视正式的着装、称谓和传统；获得聘用的那些关心企业活力的人，经营信条却是“别兴风作浪”。；所产生的内部创新微不足道；为了获得新产品、市场，甚至是企业家，会购买其他的公司；基本上都是靠提高价格来增加收入，而不是靠压缩开支来增加利润；资金充足，是被兼并的目标。
贵族期的企业行为具体还有以下特点：
8.1着装准则就是为了统一：企业中只重形式不重内容的风气，在办公家具、着装准则、便签以及对办公空间的利用方面都表现了出来。
8.2非常正式的会议室装修风格。
8.3办公空间的利用，形式主义已经超过了企业对实际功能的追求。
8.4彼此如何称谓变得非常正式。
8.5 信息沟通的传递方式成为了关键。
8.6软弱的决策制定主体：样子好像能干许多事情，但实际上，如果立马采取行动他们什么也做不到。
8.7冲突与危机的处理方式：团体处理冲突。
8.8 兼并收购：贵族期的企业不光是资金充裕，简直是资金累赘了，这时企业会进行兼并收购，但决策速度太慢，丢失了很多机会。
8.9 暴风雨来临之前的寂静：在贵族期的后期阶段，企业的生产线已经过时，一种末日即将降临的感觉在企业中蔓延。
8.10等待着环境变得对自己更有利。
第九章
最后的衰败：官僚期和死亡期
官僚期的企业特点：制度繁多，行之无效；与世隔绝，只关心自己；丝毫没有控制意识；强迫自己的顾客想出种种微妙的办法去绕开制度障碍。
9.1问题个人化：大家关心的是谁造成了问题，而不是该采取什么补救措施。
9.2政治迫害开始：由于收入在下降，管理层相互尊重的体系开始瓦解，于是政治迫害开始。
9.3官僚期：苟延残喘的生命。
9.4隔绝：官僚气的企业靠惯例经营，不问缘由。
9.5缺乏可控感：为了干点事，你必需别人配合，而在这个阶段的企业却几乎是不可能完成的任务。
9.6迂回系统：要想在这样的企业得到结果，客户必须自己做跑腿的工作。
9.7死亡：因为企业已经没有资源鼓励人们为自己工作了。
注意点：每个企业的不同部门都可能出在生命周期的不同阶段。
经典面前，总是有那么几分敬畏，希望分享解读能够给各位带来些许思考，些许改变。《企业生命周期》是爱迪思的最佳奉献。在他的细节中有一位“守护神”，而在实践中他掌握了整体主义，他的追寻轨迹证明了这一点。那些渴望做到、渴望和谐以及渴望保持“一流”的领导者们应该注意到这一点，即爱迪思揭示了如何安排结构、制度和人员，以便让组织保持新鲜，竞争和活力。大多数CEO会看到他们自己、他们的管理人员和他们的企业在这本书中是如何被生动地刻画和描述的。对这一切进行深入研究，会避免许多类似这样的失误。他以系统的方法巧妙地把企业的发展视作为一个像人和生物那样的生命机体。他的模型在微观的人际关系领域和宏观的政府层面都是适用的。包含着丰富内容的爱迪思方法也许可以拯救无数的婚姻、企业和国家！
（文字整理/编辑：张晓倩）
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