张利，男，54岁，天津人。
厦门见福便利店连锁管理有限公司董事长。
厦门同济慧投资管理股份有限公司董事长。
厦门市社会发展研究会副会长。
福建省连锁经营协会便利店分会副会长。
天津生长，陕西求学，宁夏工作，福建发展，50年间跨越4个省；玻璃专业攻读，啤酒瓶生产，啤酒生产、批发、零售；三十多年来，他死守一条产业链，熬出“啤酒人生”！
这是海西君对54岁的张利生涯经历的精炼概括。从1984年到2017年，他的三个“十年规划”完成了不同阶段的沉淀……
第一个“十年”——制造业
张利出生在一个普通知识分子家庭，1984年毕业于西北轻工业学院玻璃专业。大学毕业后，他被分配在啤酒瓶厂，正式接触制造业。
1991年，张利所在的啤酒瓶厂与厦门同安银城啤酒搞联营。张利作为乙方代表来到了厦门，出任同安银城啤酒副总经理，职业经历由生产啤酒瓶转入了生产啤酒。
职业生涯总是会出现这样那样的变故，张利的经历亦是如此。在银城啤酒有一定的资本沉淀后，当时主政银城啤酒的总经理主张多元化扩张，比如向证券、房地产、旅游等领域延伸。而张利希望银城能坚持啤酒这条路，把它做大做强!
前排左一。
1996年是成为银城啤酒发展史上的分水岭，在这一年，银城啤酒达到颠峰，与省内的雪津和惠泉两家啤酒三分天下，但此后每况愈下。
于是1997年，张利离开了银城啤酒。离开银城啤酒后的张利面临两难选择，要么回原来的啤酒瓶厂去继续当处级干部，要么下海。
两种选择无疑都是赶鸭子上架，当时他的家小都已在厦门，回去已经不太可能；唯一的选择只能是下海，但下海既没资金，也不知道要做什么。
还没来得及想好要做什么，他就不得不下海，当时最熟悉的就是啤酒，他只能从啤酒入手。
第二个“十年”——批发业
由于离开时张利与银城啤酒有约在先，不能在厦门销售银城啤酒，他只能寻找还没进入厦门市场的异地品牌。
很幸运，当时的雪津啤酒正急于打入厦门市场，张利曾是银城啤酒的高管，对厦门市场熟门熟路，自然是最佳人选。找到雪津啤酒的领导表达要代理厦门市场的意愿时，那位领导很爽快地给了他价值数万元的铺市底货。
他在厦门莲花二村电影院的对面找了家门店搞起了雪津啤酒批发，但理想很丰满，现实很骨感，雪津啤酒支持的数万元铺底货，并未能帮助张利迅速走上发家之路。
当时的厦门啤酒市场竞争本来就很激烈，同安银城啤酒唱主角外，厦门本土的啤酒品牌还有丹凤、亚洲，而外来的惠泉、榕城等啤酒品牌也对厦门市场形成了一定的渗透力，张利想在当时貌似千军万马的厦门啤酒市场冲开一条血路，单靠数万元的铺底货根本就力不从心。
第一年，张利亏了十几万；
第二年，亏损面继续扩大；
第三年，亏损额达到了50多万，包括岳父在内的很多亲朋好友都被他借了一遍。熬到第四年，他终于看到了收获！
“伟大就是熬出来的。”从批发雪津啤酒的过程中，张利第一次理解了这句话的深刻含义。
2001年，雪津啤酒在厦门市场上显示了越来越强的竞争力，他的批发产业进入了良性循环阶段。
2006年英博接盘后，如日中天的雪津啤酒在厦门市场实现了快速跑马圈地。“刚开始一个月卖不了200箱，那年后，一年能卖几十万箱。”
然而，令人意想不到的是，在这个时候，张利却被“微笑曲线”迷住，宣布洗手不干了。
2003年，张利到厦门大学EMBA深造。期间，一个“微笑曲线”理论声称，全球制造已供过于求，产业的未来只能集中在研发和营销两端，“研发没有戏，那就选择营销”，加上感觉批发已走到尽头，他毅然决定从中急流勇退转到下游产业链——零售业。
第三个“十年”——零售业
不顾亲朋好友的反对、在他们的担忧声和合作伙伴们的莫名惊诧中，2006年11月，在厦门乌石埔开出了首家见福便利店。谈到“见福”这个名字的由来，海西君了解到，是因为当时国美很红，张利就想，把美国调过来叫国美，咱就把福建调过来叫建福，并演化成见福。
第一年内，他开出了5家店，5家都盈利了。于是见福就进入了所谓的战术胜利阶段，这个战术的胜利把他拖向战略的深渊，做了五十家反倒不盈利了。
当时，一个台湾人告诉张利，要熬够7年，有200家以上规模才有盈利的可能性。
果然，张利没有躲过这个七年魔咒。直到2013年时，见福旗下总门店数接近200家时，他才从一直亏损经营状态中熬出头，达到盈亏平衡点。而守得云开见月明的背后，则是“一段段煎熬磨心之旅”。
2013年，见福走出了厦门，开始布局到闽西南的漳州、泉州、龙岩，2016年进军了福州。截至 2016年年底，见福便利店已经超过800家，年均新开店80家。
但张利表示，这不是一个匀速增长的过程，而是一个爆发式增长过程，第二年新增7家门店，到2011年，门店总数还不到50家，其后才有后来的100家、200家、400家、800家。
“驾驭500家门店和驾驭50家门店，方法完全不一样。”在张利看来，门店数每增加一个几何倍数，对物流、人才和管理系统等的要求也就相应提高数倍，旧有模式就必须推陈出新、改弦更张，好比当团长了就不能再按连排长方式带兵，“要从处处冲锋在前转变为领导力”。
“企业核心情况变化了，管理团队、管理者也要跟着发生变化，而作为团队的核心，我更要率先变化。”张利直言，见福十年之旅，对他以及见福的经营管理团队来说，都是一个不断蜕变新生的过程，也是一个煎熬着磨砺成长的过程，而伴随着这一过程，见福已发展成如今厦门乃至福建极具影响力和价值的便利店行业领头羊企业，目前共有从业人员4000余人，项目总投资额已超过3.5亿元（含物流2亿元），并在漳州、龙岩、泉州、福州等地设立事业部，开放区域加盟。
“除了规模、效益的成长，企业至少还应该包含四个方面的成长。”张利说，它们分别是：员工知识的成长，员工技能的成长、员工快乐的成长以及员工收入的成长，“见福正努力朝这个正确的方向去走”。
未来“十年”——股权激励员工
十年过去，今天的见福已经是福建便利店行业的NO.1，在全国同行排名中第22位。从一开始的五家到如今的八百多家，在厦门大街小巷随处可见。即便处于当前经济下行时期，见福便利店依然实现了单店销售额10%的增幅。
作为见福掌门人，张利先生更是见证了见福这十年来走过的心路历程，实现质的飞跃。
2016年年8月，投资2亿多兴建的见福现代化物流中心将投入使用。见福物流中心位于海沧东孚，占地75亩，集物流和办公于一体。
张利把物流中心定位为见福体系的核心，它将承载未来见福3000家以上门店体量的配送。
“见福前十年是导入期，现在也只是刚进入成长期。”张利表示，见福是标准的蚂蚁军团，需要时间的沉淀、积累，而从企业发展周期及行业特性看，沉潜十年后，见福已迎来一个“量变到质变”的关键期，“最终能否核聚变、核裂变，不知道，但我们正努力去做”。
张利始终坚信，伟大是熬出来的。他认为中国便利店无论在经营规模还是效益方面都有很大的突破空间，他依然非常看好未来的发展前景。
接下来的“十年”，张利希望带着见福的员工一起资试水本市场。
“企业的成长其实就是员工的成长，员工的成长包括快乐、技能、收益这三个部分的稳步增长。”这是张利的理解，“不谈收入，只谈理想的老板不是好老板，也一定无法成就一个好的企业”。他希望用股权激励的方式，让每一位追随他的员工能见福成长的红利。
等到65岁，张利打算把事业交给接班人，到时，他将选择退休。
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