《海西商界》封面人物·张利
来源 | 海西商界（原创）
作者 | 余乃鎏
天津生长，陕西求学，宁夏工作，福建发展，50年间跨越4个省；玻璃专业攻读，啤酒瓶生产，啤酒生产、批发、零售，30余年来“啤酒人生”纵贯一个产业链。
这是54岁的张利对自己生涯经历的精炼概括。商海浮沉搏浪20多年，如今，这位企业家最深切的感悟是：企业做大不牛叉，做强也不牛叉，企业活得久、受人尊敬才真牛叉。
张利
厦门见福便利店连锁管理有限公司董事长
厦门同济慧投资管理股份有限公司董事长
厦门市社会发展研究会副会长
福建省连锁经营协会便利店分会副会长
海西商界理事会荣誉会长
“生物进化、适者生存”这个自然法则，这位见福便利店（以下简称“见福”）掌门人深为信奉： “强大的恐龙，不是被更强大的生物消灭，而是不适应新时代被自然淘汰”，他因此认为，企业经营的根本，“不是经营利润而是经营风险”，而如何让企业活下来、活得更久、受人尊敬，始终才是一位企业家最该处心积虑的事。
“我所做的一切，就是努力让见福活得更久一些、更让人尊敬一些。”张利表示，企业是否活得久、受人尊敬，不是经营者自己可以决定的，但他可以努力，“在不同阶段为企业寻找到最佳生存方式”。
今年是张利便利店行业创业10周年。当此之际，10月31日，他接受了《海西商界》专访，其温和、理性、直切、通透，其淡定、从容、爽快、利索，以及不假思索、随口即来的慧言慧见、妙言妙语，让这次采访如同一次愉心之旅。
“原始DNA注定猫成不了虎，猫也不要羡慕狗的生活。” 张利直言，见福注定就是便利店的ＤＮＡ，在便利店行业里不断优化、进化，不断升级、做好自己才是真。
“我本不是弄潮儿，只是恰巧站在潮头上”， 对于如今见福在行业中初有小成，他也坦言，十年前 “没有经过战略分析”，误打误入了这个行业，后来才明白，其实是“小看了这个行业”；而熬过了 “七年魔咒期”，见福才开始渐入佳境；如今走过十年，他对便利店行业满腹信心，因为其符合时代的趋势，“无论规模和效益的增长空间都还很大”。
“见福前十年是导入期，现在也只是刚进入成长期。”张利表示，见福是标准的蚂蚁军团，需要时间的沉淀、积累，而从企业发展周期及行业特性看，沉潜十年后，见福已迎来一个“量变到质变”的关键期，“最终能否核聚变、核裂变，不知道，但我们正努力去做”。
十年熬出个厚积薄发
20年前，面对何去何从的人生抉择，张利最后横下一条心，从国企离职下海。从此，他扑腾在厦门商海：前十年 “主营批发雪津啤酒”，后十年是便利店零售业的奋斗时光，零售包括啤酒在内的众多便利商品。
在便利店行业“十年磨一剑”后，悄然间，张利掌舵下的见福，如今已成为福建省连锁便利店行业龙头，跻身全国同行第22位；而在这个行业的第十个年头，今年以来，见福更以一系列大手笔之举瞩目业内，也拉开了其新十年快速发展、直通资本市场的精彩序幕。
6月，跨出闽西南一隅之地，进军省内便利店行业竞争高地——福州，3家门店高调开张落子布局，并朝年内福州开出百家连锁店的目标风驰电掣；9月，在厦门海沧东孚投资2亿多元兴建的见福现代化物流中心投入使用，通过招标拿下福州地铁1号线21个站点，成为福建第一家地铁车站内便利店中标者；10月，与招商局旗下招行、招商证券、中外运福建分公司分别签署战略合作协议……
“大家看到的见福这些动作，更多是一种表象，是冰山一角”，张利微笑着比喻，大家只看到游弋河中的鸭子，却看不到它的双脚其实不停在水里划动——事实上，十年来，见福一直在 “低调熬着，不显山不露水，稳健发展，悄然丰满自己的羽翼”。
“伟大是熬出来的”，冯仑这句话，张利如今深以为然，因为“便利店行业其实并不容易”。而回想起十年前转身选择，他坦言这缘于“被忽悠”和掉以轻心。
2003年，张利到厦门大学EMBA深造。期间，一个“微笑曲线”理论声称，全球制造已供过于求，产业的未来只能集中在研发和营销两端，“研发没有戏，那就选择营销”，加上感觉批发已走到尽头，他决定从中急流勇退转到下游产业链——零售业。之后，在亲朋好友的一片反对、担忧声和合作伙伴们的莫名惊诧中，2006年11月，他在厦门乌石埔开出了首家见福店，当年内开出了5家店。
犹如婚姻有七年之痒，便利店行业也有个七年魔咒——得熬过7年、门店数200家，才可能达到盈亏平衡点。这个七年魔咒，张利终究也没躲过，直到2013年时，见福旗下总门店数接近200家时，他才从一直亏损经营状态中熬出头，而守得云开见月明的背后，则是“一段段煎熬磨心之旅”。
“3年前，见福走出了厦门，开始布局到闽西南的漳州、泉州、龙岩，今年进军了福州。”张利介绍，截至目前，见福省内共拥有各种门店700多家， “年底前将超过800家，年均新开店80家”，但这不是一个匀速增长的过程，而是一个爆发式增长过程，“第二年新增7家门店，到2011年，门店总数还不到50家”，其后才有后来的100家、200家、400家、800家。
“驾驭500家门店和驾驭50家门店，方法完全不一样。”在张利看来，门店数每增加一个几何倍数，对物流、人才和管理系统等的要求也就相应提高数倍，旧有模式就必须推陈出新、改弦更张，好比当团长了就不能再按连排长方式带兵，“要从处处冲锋在前转变为领导力”。
“企业核心情况变化了，管理团队、管理者也要跟着发生变化，而作为团队的核心，我更要率先变化。”张利直言，见福十年之旅，对他以及见福的经营管理团队来说，都是一个不断蜕变新生的过程，也是一个煎熬着磨砺成长的过程，而伴随着这一过程，见福已发展成如今厦门乃至福建极具影响力和价值的便利店行业领头羊企业，目前共有从业人员4000余人，项目总投资额已超过3.5亿元（含物流2亿元），并在漳州、龙岩、泉州、福州等地设立事业部，开放区域加盟。
“除了规模、效益的成长，企业至少还应该包含四个方面的成长。”张利说，它们分别是：员工知识的成长，员工技能的成长、员工快乐的成长以及员工收入的成长，“见福正努力朝这个正确的方向去走”。
为基业长青寻求上市
“作为民营企业、小微企业，见福在第一个十年里低调务实努力，这是最佳的生存方式”，然而话锋一转，张利又说，随着见福步入下一个十年，一切都需要有所改变。
“临了老了，反而开始要出卖色相了”，这是张利和高管团队经常开玩笑的一句话：不同于以往的低调行事，这一两年来，他不时开始接受媒体采访露脸发声，“这是没办法的事，也是为了企业发展的需要”。
“我们争取三五年内成功上市”，张利直言不讳，这是近期他和见福频频 “变得高调”的原因之一。更重要的是，这也是为见福从导入期（第一个十年）顺利转换到成长期（下一个十年）的需要。
“便利店行业的祖师爷是7-11。”张利说，这组数字内含了便利店行业一个特性，前7年是亏损期，11年后迎来大发展期，“明年起，见福就进入了第11年”，意味着迎来了大发展机会，而这也是今年以来见福一系列大手笔之举接连生发的原因。
以刚投入使用的见福现代化物流配送中心为例，这个11万平的中心，可以为3000多家连锁店提供及时的物流配送服务。而之所以要在门店数500家时就为此投资2亿多元，是因为“门店是见福体系的基础，物流中心是见福体系的核心”，必须为未来快速增长的见福门店而未雨绸缪。
又比如，与招商证券的合作，是出于对接资本市场、实现见福三五年内成功上市的目标。而之所以寻求上市，张利说，一是为了融资，加速见福发展，更重要的是，为了规范企业行为，“让见福活得更久、受人尊敬”。
寻求上市，融资助跑、加速布局，这与见福雄心勃勃的梦想、计划有关：厦门永同昌大厦的见福总部办公室里，一张企业战略·规划图显示，至少从2015年以来，见福已开始着眼上市，其中，2018年的战略目标赫然是“尽快上市，成为一家受人尊敬的上市公司”；而到2020年，见福要“成为一家受人尊敬的上市公司”，门店总数达万家，单店日均营业额达万元，门店总销额过百亿元。
这一宏图伟业的背后，是即便当前国内经济下行，张利依然很看好便利店行业的发展前景。信心，一方面来自于业绩——熬过“七年魔咒”后的见福，近年来，利润、门店数量、销售收入等多项指标，复合增长率超过了30%，2015年，更实现了单店10%的销售额增长；另一方面来自于一组数据——在日本，便利店零售销售额占整个线下零售额的52%，大陆只有8%，而单店日均销售额上，日本便利店约40000元人民币，台湾便利店约15000元人民币，大陆外资便利店约10000元，内资便利店仅约4000元：“这意味着，整个大陆便利店行业虽然面临激烈的行业竞争，但其规模和效益还有很大的突破空间”。
“当然，见福的门店扩张、体系增长，不会刻意而为、盲目增长，一定是顺其自然，更不会为上市而上市。”在张利心里，上市的根本目的，不在于融资扩张，而在于进一步规范企业行为。因为在他看来，企业经营，重要的不是利润而是风险，“是如何把风险化解得最小”。
“对见福来说，从生存阶段转到发展阶段，不能基因突变，而且越是快车道越要安全驾驶。”张利一直在思考，下一个十年，见福该如何健康运营、稳扎稳打，最后发现 “让企业活得更久，上市是个好方法”。理由是：上市成为一家公众公司，会受到更多的监督，这会逼得企业主动规范，主动走正道，另外，上市让企业规范运营、自我生存能力大为增强。
“财富是关于时间的函数”，见过许多做大做强却昙花一现的企业，张利如今深深觉得，活得久、受人尊敬的企业最可贵， “其实人也一样，身体健康心态好，活得久一些，看到、拥有更多美好的东西，才是真正的人生赢家。”
便利生活方式服务运营商
企业要活得久、受人尊敬，在张利看来，其根本就在于，企业能适应、符合时代发展趋势，能持续为社会创造价值——在这点上，他也对便利店行业满怀信心。
“便利店强大的生命力，在于提供了一种便利生活方式，帮助客户节省时间”，张利认为，随着大陆经济发展、新中产阶级大量产生，一个注重生活品质、在意生活便利性的时代随之而来， “未来，人们唯一真正紧缺的资源是时间，占有客户的时间不是赢家，能为客户省时间才是。”
张利还坚信，家不是交易界面、交易网点，“未来，人们的交易界面还是绕不过便利店，但人们对便利店的要求会更高”。为此，作为如今厦门连锁便利店龙头企业，作为巷口文化、大众消费、网络节点的综合体，见福致力于实体网、互联网、物联网、电话网“四网合一”，因为“一直定位于一种便利生活方式的提供服务运营商”，不仅销售便利商品，还通过叠加更多商业业态、附加许多便利性服务，提供便捷环境设施，致力于为人们提供安全、快捷、时尚、有趣的便利生活方式。
“经营者要站在客户的角度去想问题”，7-11创始人的这句教诲，张利一直牢记于心。他几乎每天都会抽时间，以消费者身份逛两家见福便利店， 因为“时时刻刻把自己当顾客去亲身体验、感受”，才能不断帮助客户解决问题、挖掘出客户需求，为客户创造价值，否则，“站在自己角度为顾客着想，这是该死的爱，企业也终将失去价值而消亡”。
“人是所有的中心，一切都为了、围绕着人的需要。”张利相信天道酬勤，相信“我为人人，人人为我”，相信对世界温暖以待世界也将回报以善意。他认为， 企业行为不仅只有商业行为，还有利他行为，尽心尽力为客户服务、为社会他人服务，终归会有回报。
这也是见福启动一个店面改造的“厕所工程”的缘由：“这应该是一个城市非常重要的温暖刻度”，他说，日本、台湾的所有便利店，都有免费为社会开放的厕所， “见福也一样，将为公众提供这种便利……最迟于明年金砖国家会议前在厦门完全实现”。
商道最后是两门学问
小确幸，微小而确实的幸福。如今在见福，“见福小确幸”是大力倡导的企业文化，因为“见福希望把爱和快乐传递下去”。
“企业经营很重要的一个方面是经营客户”，张利说，这里的客户不只是消费者、顾客，还有内部客户——员工，以及供应商、加盟商、合作方以及社会上其他与企业相关方：“这其中，员工很重要，特别是对见福来说，更为重要”，因为门店员工直接面对顾客，外界也通过他们的服务来感知见福，因此让员工开心最重要，“员工开心了服务就好了”。
这就是倡导“见福小确幸”企业文化的深意。但于张利而言，这还远远不够。在他看来，经营管理最终管理的是人性。因此，他管理见福，靠内部流程制度的标准化操作，更靠文化导向，“制度、流程固然需要，但离开了尊重人性的管理，一切制度、流程都是空”；因此在见福，日常的企业管理，主要通过有趣的游戏化方式来激励人性中积极向上的一面。
“人性都为自己，区别在于是损人利己，还是通过帮助别人成就自己”，张利认为，人类进化，靠的不是控制而是交换，承认并接受这一点， “将心比心、以心换心，才能真正得人心”，即对于经营员工，根本还在于要站在企业的角度为员工着想，这就是“老板解决员工的困难，员工就帮助解决老板的问题。”
“商道归根到底就是两种学问”，张利说，一种是心理学，要义就是“爱人”， 这说白了很简单，就是说人话、做人事、尊重人性、把人当人看。
“另一种学问是哲学”，张利补充道，要义是“敬天”，即人不要妄自尊大、自我膨胀，因为“人往往高估自己，常常因此犯下大错”；企业经营者内心一定要有正念，“顺其自然，好好努力”，也一定要走正道，要相信“出来混的，早晚要还”；此外，企业经营要长久，就决不能忽悠人，而是要遵守契约精神。
“人生不能追求把把胜”，张利还表示，上下同欲者胜、上下同行者聚、上下同质者和，见福作为一个平台型企业，“必须建立起一条生态链”，让顾客、员工、企业、供应商、加盟商都能共赢共存共发展，“这一定是多赢模式，所有产业链上的人们都能得以分享利益”。
【海西商界原创稿件，转载请注明出处】
联系客服
