（摘自曹子祥11.20号本土管理实践与创新论坛发言，有一定删改）
当我们谈论管理的时候，我们经常会想到好多好多所谓的管理体系，比较出名的是麦肯锡，但是如果我们合上讲义，去思考麦肯锡的7S模型的时候，可能我们脑子里面会一片茫然，没有办法用非常通俗的表述方式描述出来。
麦肯锡7s模型
麦肯锡注重系统性，但是没有很形象的把逻辑关系搞清楚，我用理性能回忆起来，但是脱口而出我回忆不起来。我个人斗胆认为，麦肯锡的模型表述有问题。
那么，我们如何来表述一个管理体系，能够让大家非常容易记住？
我个人思考了很多年，我有一个提炼，这个提炼大家感受一下，看是不是可以更加清楚一点。
当我们提到企业经营与管理的时候，就得把经营和管理分开。
经营是干嘛的？赚钱，就是一个价值链的实现过程。
第一件事是客户的获取，我们叫获客，无论你是通过线上的方式、线下的方式，任何一种方式获客都可以；
第二件事就是交付，无论你是银行业、餐饮业还是我们管理咨询业，其实都是一样的；
第三件事就是售后，这是我们的经营过程，也叫经营活动。
那么管理是什么？我个人认为，管理是这么几件事。
所谓企业的管理首先要管理他的使命与愿景，一个有理想的人，他会有孜孜不倦的动力，其乐无穷。像我们在座的所有专家们可能是全世界最忙碌的人之一，但是我非常的快乐。那天大家讨论，我们这个职业特别快乐，我们有使命感、有愿景。任何一个企业也是一样的，有使命和愿景才能够有持续的动力。然后基于这些指导我们的战略。
企业的管理除了使命、愿景和战略之外，最最重要的一个就是组织结构，这真的很重要。每一次给企业做咨询的时候，可能在这个方面花的时间最多，当然一方面是本身复杂，它紧紧的扣住了我们的业务活动，每一个环节都不能落下。另外一个牵扯到人，人的权力、人的地位、人的利益。
组织结构的核心问题其实是解决了责权划分的问题。我们的组织结构解决了组织设计、部门设计、岗位设计体系，下面就要靠我们的制度流程等等这一个体系来支撑它，当然这是刚性的。作为企业来说，除了刚性的硬件以外，还有管理的软件的支撑，当然它们之间也是相互支撑的，这里复杂的逻辑关系支撑着我们的组织架构。
这里面最为重要的是人的问题，所以一切的管理，都离不开人。我最近半年多的时间在托管一家集团企业，就是做CEO了，这家企业下面有六家公司。我们发现做管理咨询方案的时候，我们想的是如何说服对方能接受我们的逻辑。但是我们托管一家企业的时候，我们最重要的是说服自己能够把人给用好，一切的管理方案，最后发现都基于人。理论上来说，我们可以到外面找到人，但实际上这个难度非常大。涉及到高级人才的文化融合问题，他愿意融合，原有的人愿不愿意融合他，这是非常现实的问题。所以我发现，任何一个企业管理的核心就是管人，这是个地基，整个企业的经营管理体系大厦能不能建得高、建得牢、建得久、存在得久，人是最根本的。
我一直有一个体会，作为企业来说，整个的管理体系，解决了三大问题，或者说做三件事。
第一件事就是要解决分权的问题，权责的划分，任何一个组织，不光是企业，权责的划分是第一件事，我把它简化为分权。
企业管理的第二件事就是分钱，利益机制的建立，怎么样分配利益，分钱。有一次我坐飞机，正好任总坐在我的隔壁。我就说华为是咱们中国最好的企业，没有之一。任总特别谦虚，他说炒作炒作。我说整个华为的管理做得这么好，您觉得最重要的是什么？他就说了两个字，分钱。然后紧接着又说，一个老板如果连分钱的事都没整明白，当什么老板？他用“整”这个词。说到分钱的事讲的滔滔不绝，兴奋起来了，他讲了很多。实际上我一直特别认同这个观点，一个企业重要的，分权，权责是一个硬币的两面。第二件事是分钱。
其实我还觉得企业管理里面第三个特别重要的事，就是管信仰。任何一个企业都有企业的信仰，人没有信仰就是行尸走肉，企业也是一样，要有灵魂，就是文化。
这个模型我个人认为是不是比麦肯锡的更形象。我们把它想象成一个站着的人，他的头要使劲，站得高看得远，就容易发现目标。两手是抓钱的，经营活动，整个获客、销售、售后等。架构是人的躯脏。然后两条腿能够支撑住，支撑住文化，支撑住企业。
我觉得这样来记的话我们非常容易记得住，因为我们的使命是帮企业成长，让企业家建立一个体系是非常困难的事。企业不缺少点子，缺少系统，你如何让他建立一个系统，不是我们建立系统。我为什么对麦肯锡那个模型一直很痛苦？我觉得让企业家能记住它非常不容易，但这个系统相对来说很容易。你给企业讲企业管理就是个人，他很快就能够记住。
其实每一个企业都有很大的差异，就是价值观点。我个人一直认为，企业里面勤和俭是两个字，要勤，勤奋改变命运就是这个意思，也是对公司廉。这个正，人要正，企业要正，任何不应该挣的钱不能挣。在一个企业里面，他们谈到要做一些行贿的事情的时候，我非常不同意，我当时就站起来制止，我说不允许这样做，为什么？我们我们挣钱要挣的有良心，该挣的钱你挣，用正当的方式来挣钱。然后他们说行业都是这么做的。我说都这么做的也不行，我来管就不行，堵死这条路，挣我们该挣的钱。我跟你们说，如果只考虑挣钱，不考虑良心的话，还有一个比这更容易挣钱的方式，你们想不想挣？他们说曹总，什么方式？我说贩毒。可以一起来开发渠道，开发市场。他们都不说话了。
别的事情我可以不管，文化我要管，核心价值观我要管，当然共赢、创新，无论是企业之间的合作还是内部方案，一定是多赢。我曾经非常非常仔细的思考了很多问题，任何一个单赢的方案，结果都是多输。大家可以思考下，无论是员工还是老板的单赢，结果就是输。
管理者我们该干什么？所有的管理如何让我们的企业成功，让我们的下属成功，我提出了一个方程式，今天我们都拿干货出来，这都是积累了很多年，不一定对，但是我有诚意拿出来。
管理成功 = F(意愿 , 能力 , 资源 , 环境)*（制度 行为）
管理就做这么几个事，这是一个方程式的符号，所有的管理成功由四大变量决定，一个是意愿，我们当老板的，我们要做的最重要的事，改变你下属的工作意愿。如果这个做不到，别的不要谈。第二个能力，第三个配置资源，第四个，你要给他引导环境。意愿是第一位的，若干年前我受美国的一个管理学家的一篇文章的启发，当时他写一个公式，我一下就记住了，他说绩效的提升等于能力乘以态度。我一下就理解了，觉得特别好。但是后来实践中发现一个小问题，光这两个不够，觉得没资源也不行，我把资源加上去了。你要想让他获得成功，获得好的绩效，无论是对企业还是部门还是个人，我发现得是能力乘以态度乘以资源。我后来发现这个也不够，环境不好的情况下，你怎么做都做不好。但是后来我进一步的思考，这个还是有些问题，顺序的问题，能力放在第一位有问题。我做了一个调整，我把态度放在第一位。但是后来我又发现，态度这个词的内涵不够清晰，后来我就把它改成了意愿。意愿、能力、资源、环境。我反反复复思考、验证，个人认为是比较靠谱的。
什么意思呢？我们作为管理者要想让我们的企业做好，我们做这四件事，就是改变他的意愿、提升他的能力、给他最有效的配置资源、放到最好的环境里。无论是对一个人，对一个事业部，对一个公司，都是可以试用的。
接下来我们通过什么样的抓手呢？抓手是制度和我们的行为。所有的管理一定要通过制度，只要能够制度化的就不要非制度化，人管人，累死人。当然这里的制度是泛义的制度，包括标准、规范、流程、实施技能等等。另外个人的行为，比如说我们要想追求廉洁、追求高效、追求勤奋，我们怎么办？我们自己要以身作则。
第三个，个人的激励能力。包括各种非薪酬的激励和制度。任何一个有魅力的领导都会让那个部门或者公司的小宇宙爆发起来。
其实改变意愿我认为是最重要的，我们经常讲早恋的事，你们对早恋怎么看？我觉得不存在早恋的概念。我儿子17岁就谈了女朋友，他就问我，老爸，如果我谈恋爱的话，你会怎么看？我说挺好啊，这么美好的事，挺好，是吧，我祝福你。然后有一天真的带了一个女生上了我的车，坐在后排。他就跟我说，老爸，这是我女朋友，今天到我们家去。我说，非常好，欢迎。然后我跟他讲，我说你看，你找了这么一个漂亮的女生，说明你很有魅力、很有眼光，但是你得思考一个问题，这么漂亮的女生，很多男生都在追，你如何保证她不被别人追去？他一下紧张起来，老爸，这么严肃？我说是个很严肃的话题。好，一路都不说话了，两个人都不说话了。
其实我在想，你想管他，不让他早恋，根本管不住的，这是他的意愿，他非要恋不可，你怎么管得住啊？不是有句话说吗，儿子是管不了的，女儿是管不住的。什么叫管不了？你真正不让他恋他跟你对着干。女儿管不了，她真的要恋爱，她一定要恋爱，想方设法骗你也要去恋爱，这是她的意愿。所以我们管要管他的意愿，其实你不是说不想让他恋爱，而是说觉得他的学习意愿有问题，从这个角度去考虑，就会解决问题，企业的管理和家庭都是一样的。
本文根据曹子祥老师论坛发言整理而来，曹老师著有：《曹子祥教你做绩效管理》《曹子祥教你做激励性薪酬》购书点击书名即可。
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