《管理：使命篇》第三讲：管理的对象

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韩都衣舍在设计商业模式时就开始考虑如下的五个问题，第一个尽量的实现全员参与的经营，第二个是精细核算到每个员工，第三个是高度透明的经营，第四个是自上而下和自下而上的结合，第五个希望培养企业更多的领导人。

这五个问题显然全都与知识工作者有关系。他们不一定需要被管理，但需要激发生产力，因此，这些人必须被安置在能够发挥其知识专长的地方，并以此重新配置合作形式，以发挥他们的贡献。韩都衣舍把产品的研发人员和整个页面制作的设计导购人员，以及货品的管理人员，库存的管理人员打包，编成一个小组，这个小组在结构上是三个人。这三个人成为一个利益共同体，集责、权、利于一身，共同分享成果，共同承担风险。

这正是管理的第二项任务：“让工作富有生产力，让员工有成就感”。在这里，管理要做的事情是要工作富有成效，让人能够有效率、有效果的开展工作。这涉及到一个很重要的话题，人的组织方式的变革如何顺应生产力以及生产关系的变革而改变。

回头看看人类武器的进化史我们就会发现，从冷兵器时代到火绳枪，再到前膛枪时代、后膛枪以及随后而来的机关枪时代，一系列武器进化后并没有理所当然的战斗效率的进化，而必须要等到军队的人的组织方式随之进化之后，才有了军队战斗力的飞跃。管理面对同样的问题，随着第一次工业革命，第二次工业革命，计算机革命、信息革命的到来，人的组织方式又需要如何进化才能带来生产力的提升呢？

1999年，在《21世纪管理挑战》一书中，德鲁克曾提及，知识工作者的管理挑战较之于1973年变得更加严峻，更麻烦的是，人类似乎并没有做好这方面的准备，不仅没有太多的进步反而有了一些退步，而在今天，这个挑战变得无比清晰起来：如果发挥知识工作者的生产力？知识工作者与体力工作者最大的不同之一就是，他们的生产工具不再受外部的机器的局限，他们的生产工具是知识，他们追求的比体力工作者更多，也不会仅仅把工作当做是谋生的手段……韩都衣舍正是在探索这样一条道路：如何提升知识工作者的生产率？如何提升知识工作者的成就感？

德鲁克的原文如是说：

“企业有一项重要资源：人。唯有使人力资源具生产力，企业才能运作。因此，使工作具有生产力，是管理的一个基本功能。在此同时，社会的机构愈来愈成为个人找寻生计、获得社会地位、进入社群、得到个人成就与满足的媒介。因此,如何使员工获得成就感成为另一项重要课题，也是衡量机构绩效的指标之一，并成为管理的一项使命。 ”

使员工有成就感意指把人们当成具有独特生理与心理特性、能力以及限制的生物,并具有独特的行动模式；不像其他资源，人具有个性、公民权、对工作有自主权,因此需要责任、激励、参与、满足、诱因、奖励、领导、身份地位及职责。

只有透过管理才能满足这些要求，因为员工——不论是普通的员工或是高级管理人员，都必须从工作与职务所带来的成就中获得满足，而管理就是让企业动起来的机制。

END

彭信之

骐骥资本联合创始人、彼得·德鲁克管理学院讲师、国家开放大学特聘讲师、恩派公益组织发展中心顾问、德鲁克青年社区导师、《商学院》、《社会创业家》、《商界评论》等多家主流财经媒体特约撰稿人。

长期从事德鲁克管理思想的研究与教学，对创业教育、儒学经典、组织学习亦有深入的钻研和实践。培训真诚感人，语言幽默风趣，条理清晰，层次分明，使听者不倦，相悦以解。

德鲁克说的对