如何加强银行公司类信贷业务的贷后管理

《经济师》2012年第2期
摘要：为积极应对国际国内复杂多变的经济形势，继续深入推进信贷结构调整，全面提升银行市场竞争能力和风险管理水平，某银行将2010年确定为“贷后管理年”，该行以此次活动为契机，深刻认识到健全完善贷后管理长效机制对全面提升银行长期竞争能力的战略意义。文章针对该行近几年来不良贷款贷后管理方面存在的突出问题，提出了一些加强公司类信贷业务贷后管理工作的措施。
关键词：对公信贷业务贷后管理措施中图分类号:F830文献标识码:A文章编号:1004-4914（2012）02-209-02近年来，山西省某行对公信贷业务快速发展，人民币贷款余额已超过800亿元，表外业务也即将达到200亿元，但是对公业务不良贷款余
额已超14亿元。
该行将2010年确定为“贷后管理年”，在全行开展了“加强贷后管理，促进结构调整，提高资产质量，提升竞争能力”
的主题活动。不仅充分说明了贷后管理环节在整个授信业务过程中的重要性，而且也说明贷后管理仍是全行的一个薄弱环节，需要继续加强和改善。
一、公司业务贷后管理存在的问题
经过对全省该行近五年来已完成责任认定公司类业务责任认定项目发生的问题进行统计，公司类贷后管理环节的问题高达60以上。按问题占比从高到低分别是：未及时采取有效措施降低风险、贷后检查不到
位、贷后检查报告未能准确反映项目情况、未严格执行资金封闭管理协议、未有效监督贷款资金用途、债权主张权利失效等六个方面。导致上述问题发生的最根本的原因是管理体制机制还存在缺陷，导致全行上下执
行力不强，贷后管理岗位尽职履责不到位：一是缺少集中、
统一的管理架构，贷后职责分散在各条线，责任不够清晰，难以形成合力；二是缺少上级行对下级行严格的检查考核，基层行贷后管理往往流于形式；三是缺乏合理的激励约束机制，部分机构为追求业务指标放松风险标准，延迟风险处理，酿成重大经济损失和声誉风险。如何进一步加强公司业务的贷后管理工作，确实将贷后管理这个薄弱环节增强具有非常现实的意义。
二、加强公司业务贷后管理工作的措施笔者认为，贷后管理阶段是信贷管理过程链条最长、面对各种风险因素最多，而且影响信贷资产质量最重要的环节，应从以下几个方面加强公司类业务贷后管理工作。
1.在机制方面，推行考核问责的激励约束机制是提高贷后管理水平的有效手段。针对该行带后管理薄弱现状，积极探索贷后管理的激励约束机制，充分调动广大信贷人员做好贷后管理工作的积极性和主动性。一是积极探索贷后管理评价考核的手段方法。按照突出关键环节和强化激励约束的基本思路，研究细化基层机构客户（信贷）经理和风险经理日常工作及业绩的量化考核指标，将贷后管理情况与所在机构考评结果相挂钩，现阶段，可重点突出对贷后管理工作中及早发现营销机会或风险
信号并推进采取有效措施的人员进行奖励，对明显失职、
未能及时发现、报告风险信息或采取有效行动而造成损失的人员进行问责。二是将贷后管理的考核评价结果与奖惩挂钩。对于贷后管理薄弱、人为风险频发的机构，要适当减少信贷资源配置，严重的可直接上收信贷业务经办权；对贷后管理工作基础好的分支机构，在信贷规模、费用等方面适当倾斜。对贷后管理工作认真、能力强、业绩好的信贷人员，在薪酬奖励、职务晋升等方面要给予倾斜。还可参照资产保全系统不良贷款现金回收奖励办法，拿出一部分专门费用用于激励贷后管理成效突出的分支行和人员，使信贷人员能像重视新增贷款一样管理存量贷款。
2.完善贷后管理体制，推动岗位分离、加强业务培训，提高信贷人员
工作积极性。一是实现贷后管理岗位分离。贷后管理长期薄弱，其核心根
源是体制不顺。实现贷后管理岗位分离就是要强调贷后管理岗位和人员的相对独立性，从目前完全由客户经理管理的职责中分离出部分职责，解决客户经理没有能力做和一些职责不适合由客户经理做的矛盾。将优秀员工充实到信贷经理岗位，明确信贷管理各岗位的工作职责和管理重
点，实现专职专注的要求。
二是提升队伍素质。银行要在梳理现有信贷产品和风险管理工具的基础上，以新业务、新产品，新员工、新转岗人员为重点，加大业务培训力度，坚持“先培训、后上岗”，避免队伍断档、业务掉线等问题。同时，加强行与行之间的经验交流，注重学习兄弟行先进经验，开拓业务人员视野。
3.及时、科学地决策是贷后跟踪管理的目标。传统上大家认为信贷审批是决策。事实上由于贷后时间长，市场和客户处于经常变化中，需要
根据实际及时作出科学决策。
跟踪管理例会决策制度较好地解决了这个问题。
可以将例会决策管理过程的作用总结为“四及时”，即：及时发现问题、
及时制定措施、及时判断决策、及时解决问题。贷后跟踪管理通过贷后科学决策，对贷后营销机会和风险点进行持续管理，以持续的管理过程来体现可持续经营发展的目标。同时体现了各层级人员的工作业绩和营销成就，调动了工作的积极性和主动性，实现了贷后管理由他人被动督促到自我主动管理的转变，加强了贷后风险管理措施的针对性和可操作性，同时克服了贷款营销的盲目性。
4.做好风险识别是提升贷后管理效率的着力点。贷后管理集业务营销和风险控制于一体，关键是风险识别。要提高贷后管理效率，风险识别靠系统自动完成非常重要，但最终的判断与管理还要依赖于贷后管理人
员。因此，
在进一步完善现有风险管理工具风险信号自动识别功能的同时，贷后管理人员也要根据不同的风险信号规范行动预案，使贷后管理
的有效性、
及时性得以体现。如果有风险管理工具的风险自动识别，同时再加强激励约束机制方面的引导，将会大大提高贷后管理工作的成效。
5.在操作上，强化还款来源管理，提高信贷资产的安全性。（1）加强对客户资金用途和现金流的监控。长期以来对客户资金用途和现金流的监控一直是全行贷后管理的工作重点，但也是比较薄弱的
环节，管理现状不容乐观。信息不对称，
是制约此环节的客观因素之一。虽然全行贷款投放后，在有关的银企协议中都约定企业银行资金结算占比低于贷款占比以及挪用贷款资金，银行可要求企业提前偿还贷款等条款，要求加强对客户资金用途和现金流的监控，实际情况却是部分企业
在各商业银行多头授信、
报表本身存在不真实、同业信息共享和专业机构资信评估机制不健全等状况。这些现实情况造成银行在市场信息不对称的情况下，无法了解企业的真实行为，无法对客户资金用途和现金流实施有效监控。信贷资金通过违规挪用有的被借款人大额转走，有的甚至通过网银转至股东个人账户，有的被转移到关联单位，有的被第三方抵押人挪用，有的流入到一级市场做理财投资业务，有的被转移到同名
他行账户，与客户申请用途不符。由于当前股市振荡、
楼市低迷，“老问题”倘若遭遇“新情况”，或将形成因贷后管理不力所能引发的最严重损失。
面对如此的客观情况，应该从下面四个方面开展管理工作，加强资金用途与现金流的监控：
第一，通过账务信息监控客户资金流向。一般来说，通过对客户现金流量的分析可以掌握客户经营的整体情况，对研究、判断客户经营状况至关重要。但是，目前大多数客户在多家金融机构开立结算账户，资金被分流，从本行账户上难以较全面详细掌握客户资金收支情况。因此，客户经理应通过对客户提供的现金流报表和其他资料定期进行分析，以加强客户现金流的分析监控工作。客户经理必须对客户在所有银行的存款账户、贷款、担保等情况进行搜集和监控，以观察客户现金情况，客户经理应掌握客户本行贷转存账户的账户性质，是基本账户、一般账户，还是专用账户，是否具有通兑功能，是否网银签约账户，能否实现账户资金的有
效监控，客户经理负责在贷款支用后15个工作日内，
收集贷款支用当日客户贷转存账户明细并反映到首次信贷检查报告中。建立贷款资金使用台账，定期分析、监测资金支用方式，资金使用的合理性，转入账户是否与客户生产经营相关，转入集团客户关联企业的是否合理，是否按规定落实资金封闭管理协议等，并将资金使用监测情况记录反映到贷后检查报告中。
第二，通过多种渠道核实客户交易真实性和资金使用用途。客户经理与风险经理应多种渠道核实信贷资金的使用方向，包括（但不限于）检
查交易合同、
相关凭证、发票，并留存重要资料复印件备查；实地走访客户的交易对手，了解交易情况；实地核实企业库存，查看进出库的单据记录，掌握信贷资金支付后购入的商品或服务，掌握信贷资金用途的真实性，并在月度信贷走访报告中做认真描述。
第三，对客户结算资金变动情况的监控。要加强对客户结算账户的监控，要求客户提供在各家银行的账户明细对账单，充分利用现有相关
系统的账务信息，监控结算账户资金变动，分析客户收入来源、
经营及后续的现金流即还贷来源变化情况。如发现账户性质不合规、资金流向明
显不符合约定用途、
结算账户资金异常变动等预警信号，应及时向信贷主管及相关部门报告、预警，并采取有效措施防控风险。
第四，加强对客户销售收入在全行归集率的监控。该行集团性客户在贷款资金被集团性财务中心归集，中小企业贷后资金很快支用的情况普遍存在，但却普遍存在销售资金回笼较少的现象。这里有企业的问题，
也有管理上的问题。
对企业产品销售市场或其他原因引起的销售资金回笼困难，要引起警觉和高度重视；对企业销售资金结算方面引起的资金回笼困难，可以与企业协商，建议使用方便快捷的结算产品，这样有利于对企业销售资金的监控和管理。另外，应针对企业客户的销售资金归集比率建立考核机制，提高客户经理对客户销售资金回笼工作的积极性，便于更多地掌控企业销售资金的来源渠道，同时增加了存款份额。
（2）加强对第二还款来源的监控和管理。第二还款来源是授信业务的“抓手”，是授信业务安全的有力保证。对第二还款来源的认识和管理
还存在着偏差。有的客户经理认为有抵押、
有第三方担保，企业跑不了，此类问题在对第三方担保上尤为突出，客户经理平时可能只对企业本身经营状况有一定的跟踪调查，往往只对第三方担保人材料每半年收集一
次。
事实上，在贷款存续期间，押品本身随着使用时间的变化会产生实体性损耗、功能性损耗及经济性损耗，押品价值会逐步降低。尤其是在市场低迷的情况下，大部分押品可能会贬值或无法变现，影响到作为第二还款来源的风险缓释效果。应该做好以下两个方面的工作。
第一，加强押品的贷后监测。责任认定的案例中，押品的基础管理还
非常薄弱。
押品不合规、登记不落实、要件不真实、账实不吻合、评估不足值、监控不到位、处置不及时等等，基本上每个环节都发现这样或那样的问题，甚至存在通过虚假抵押进行欺诈的现象。
押品没有管好的关键在于没有真正理解押品的本质内涵以及其在银行经营中的意义。简单把押品视为客户违约后可供追索的财产，甚至仅仅将押品看作是满足信贷审批的一个形式要件，在管理中很容易走偏。押品本质是缓释风险的安排，它是整个风险安排方案的重要组成部分，押品量化管理也是实施新协议达标的一个要件，而不应该与业务经营和风险管理成为“两张皮”。在押品管理上多下工夫，不仅可以更有效地节约资本占用，降低贷款的损失率，提高不良处置的回收率，更重要的是可以提升银行整体风险安排和管控能力，能够促进业务发展和创新。
加强押品的管理可以从以下四个方面着手：首先应加强押品的贷后
监控，尤其是房屋、
土地使用权、在建工程等房地产类押品的监测。一是重点监控押品的合法有效性。应加强与登记部门的联系，
定期查询押品登记信息，及时发现抵押登记错误、登记失效、抵押人擅自转让、重复抵押等影响全行抵押权行使的风险；定期实地察看押品，及时发现押品毁损、灭失、被征用、被处分、拟拆迁等风险；加强押品形态变化后的登记管理，例如，以预购商品房为押品的，抵押登记的条件满足后，应及时办理抵押登记。以在建工程为押品的，在建工程竣工并经房屋所有权初始登记后，应将在建工程抵押权登记转为房屋抵押权登记。二是加强权证管理，及时将权证集中在保管部门作为重要凭证保管。在抵押登记期间，未
经经办行（机构）审核签字，不得出借客户。定期与权证保管部门对账，及
时发现权证遗失的风险；接受跨辖区异地押品的，应加强管理。三是监测
押品的价值变动，实行动态管理，加强押品价值重估工作。
随着外部情况发生变化，抵押物的价值会出现波动，导致抵押率不足。
因此在贷后管理过程中，客户经理应对押品的价值重估提出建议，经贷后跟踪管理例会讨论同意后由有关机构进行重新估值。四是选择押品时，尽量不要选择专用设备，因为专用设备变现能力较差。
第二，加强对保证人的监控管理。重点关注集团客户关联企业互保，担保公司担保，以及在全行有信贷余额的客户作为保证人，违规对外担保和超保证限额担保等风险。客户经理应要求保证人定期提供对外担保信息，并通过人民银行征信系统及相关渠道进行核实，风险经理定期对保证人保证能力进行重估，如果出现保证人违规对外担保和超保证限额担保，保证能力下降，导致担保能力不足，应及时敦促借款人对减值部分
追加担保或增加抵质押。如果发现保证人出现重大风险事项，
客户经理与风险经理应及时上报并采取相应的应急保全措施。
第三，加强对“正常客户”的管理，做好管理关口的前移。在当前货币
政策趋紧、
经济形势存在不确定因素的情况下，对关注类、出现风险预警信号类正常贷款尽早采取相关措施，是保证全行资产关键所在，在实践中，银行越早获得风险信息，采取相应措施，减少风险损失的机率越大。
提高风险识别能力。发现问题贷款，关键在于要对企业进行有效、动态的经营分析。由于客户风险信息往往具有多面性和较强的隐蔽性，获
得早期风险信号是贷后管理的难点。因此，
要加强对客户经理和风险经理的业务培训和指导，提高风险识别能力，引导客户经理在客户关系维护中了解、收集和分析风险信息，研判宏观经济政策和行业政策等因素
对客户的影响程度。明确落实客户经理、
风险经理和相关人员贷后检查要求和工作程序，完善客户经理、风险经理贷后经营管理制度，强化对正
常、
关注类客户的早期风险预警管理，建立预警客户跟踪管理机制。关注风险预警信号。认真组织实施对公预警客户跟踪管理操作规程，高度关注正常、关注类客户的早期风险预警信号。贷后管理工作中，客户经理和风险经理应对照操作规程中提出的宏观、管理、经营、财务、履约和其他等六大类风险预警信号，对客户进行全面风险识别，杜绝风险判断表面化，同时在信贷资产检查报告中进行准确反映，做到及早发现风险。逐步建立起跟踪管理例会机制，讨论早期风险预警客户的具体情况及现有预警客户的跟踪管理进展情况，研究形成下一步解决方案，早作出决策、采取行动，提高早期预警风险应对的科学、合理、有效性。
做好早期风险预警。提高对风险的敏感度和贷后管理的主动性，鼓励和实现风险的“早发现、早处置”，尽可能将风险化解在萌芽阶段是贷
后管理工作的当务之急。预警信号发现得越早，
可以采取措施的空间越大、工作越主动；同时还能在化解风险的过程中，发现盈利机会，提高资产收益。可将关注类信贷资产作为切入点，做好早期风险预警的防控。对于关注一级信贷资产管理，管理的重点在于消除风险因素，促使向正常类迁徙；对关注二级信贷资产，管理的重点在于降低贷款潜在风险程度，防止质量恶化；对关注三级信贷资产，管理的重点在于加大风险监控和退出力度，压缩总量或尽早退出。
加强对“问题客户”的管理，减少损失程度。对于已经出现问题或存在不良苗头的客户，要统一纳入预警客户跟踪管理系统，应逐户落实贷后管理责任，加固风险缓释措施，实现问题客户常态化管理。对于预判前景不乐观的客户，提前制定退出计划和行动方案，主动采取措施，加大退出力度，在严重问题出现前抓紧时间及时果断处置，尽量减少损失程度。

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