一、探索工程总承包管理模式的必要性
工程总承包管理是国际建筑市场通行之模式，是西方国家经过几百年工程实践探索并不断完善的有效模式，是广为投资商、开发商、建筑师、承包商等有关工程领域之内的各利益相关方所接受的模式。长远来看，也是中国工程建设领域的发展方向。然而，自中国加入WTO以来，政府采取了诸多的保护措施，才使国内工程建设市场免受国际众多强大承包商的冲击，在近年以来得以长足发展。时至今日，国际承包商仍然受限于中国政府的多项政策壁垒，而无法长驱大进国内工程建设市场，但是中国的优秀承包商不应当只看到眼前的大好形势，因此而没有忧患意识，不应当因此而固步自封。
中建三局作为中建系统的优秀排头兵，携多年海外项目之经验，领导人高瞻远瞩，谋划在国内项目探索推行工程总承包管理模式，力图在总承包管理领域取得突破，为三局百年基业长青培育新的核心竞争优势，实乃我辈三局人之福缘。俗话说，人无远虑，必有近忧，我辈广大职工，亦应当有长远发展之忧患意识，否则，若干年以后，如三局未能在总承包管理领域取得长足进展，势必沦落成为总承包商之下的专业化承包商，或土建，或机电等等。届时，我们如何对得起历代先辈培育出的“敢为天下先，永远争第一”的三局文化，又如何让三局数万优秀员工屹立于激烈竞争之潮头。因此，在目前条件下，大力探索培育工程总承包管理，是掌握竞争发展之先机，若干年以后，将会成为生存竞争之必要条件。
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二、试行总承包模式的外部环境条件
改革开放以来，特别是自推广鲁布革经验以来，中国工程建设行业取得了长足的进步，这些经济技术管理等方面的进步，使得我们探索工程总承包管理具备了一定的基础。但是，在中国特色社会主义市场经济条件下，探索实施工程总承包模式，仍然有诸多的法律、政策、市场机制等方面的瓶颈需要突破。
1、法律瓶颈
现行法律规定，具备相应资质条件的设计单位和施工单位都可以作为工程总承包单位，或者具备相应资质的设计单位与施工单位可以组成联合体，实施工程总承包管理。设计单位作为总承包单位的时候，可以选择具备相应资质的施工单位，将主体结构分包实施；但是，施工单位作为总承包单位的时候，又明确规定主体结构须自行完成。这样的法律规定，势必导致施工单位作为总承包单位的时候，很难真正意义上实施总承包管理，因为内部单位作为主体结构施工的“分包”，就很难形成真正意义上的总分包合同关系，而只能是一种模拟的总分包关系。而实质意义上的总承包管理，是以法律为支撑、以合同为准则来实施的。这种模拟的总分包关系，到了利害攸关的关键时刻，势必又迫不得已采取行政手段来协调解决制约工程进展和合同履行的关键矛盾问题。这种情况，对于总承包管理的探索、推广都是极为不利的。在这种法制条件下，如何创造性的形成实质意义上的总分包关系，是探索总承包管理模式的题中应有之意。
2、税收瓶颈
在现行税法体制下，增值税、营业税、所得税以及各种收费并存，各市场责任主体单位为控制自身成本，特别是业主单位，为控制工程造价，将工程肢解，自行采购大宗物资以及主要的机电设备，以合理避税，是有其客观实在的合理性的。那么，这样一种税制环境，对于在市场上推广实施工程总承包管理，是极为不利的。因为，实施工程总承包管理，不是承包商一厢情愿就可以实现的，更多的主动权掌握在投资商手上，而税制环境实在也是影响投资商行为的一种重要因素。
目前，政府正在研究推行以营改增为主要内容的税制改革，假设这一改革得以大力实施，将会极大改善工程总承包管理的市场环境。但是，也还有一些细节问题，例如，劳务支出、管理费用支出是不适用增值税的。如何深入细致的推进这一重大改革，还需要我们拭目以待。在现行税制条件下，合法合理的税务筹划，是我们在微观环境中探索推进工程总承包管理模式的题中应有之意。
3、招投标机制
根据《建筑法》、《招投标法》等有关法律规定，建筑工程根据其资金来源，凡是国有或集体性质的资金进行工程建设投资，须进行公开招标；其他性质的资金来源进行工程建设投资，可以实行邀请招标或者其他形式的招标。招投标竞争在国际市场也属于管理，因此招投标并不是影响工程总承包模式的问题所在，问题在于招投标运作的具体机制。在招投标实践中，价格因素往往成为各有关市场责任主体无法回避的一个这样因素，原则上往往很难突破低价竞争的恶性循环。往往低价竞争所选择的承包商，并没有足够的实力完美履约，更不谈实施工程总承包管理，为业主排忧解难。这一点，目前很多高端业主已经清醒而深刻的认识到了，但苦于找不到一个合适的办法突破这一瓶颈。因此，为大力推广实施工程总承包管理，尚需市场实践进一步探索积累经验，用智慧来形成一套适合于工程总承包模式的行之有效的招投标运作机制。
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三、探索与工程总承包模式相适应的企业机制
探索工程总承包管理，绝不只是项目经理部层面的任务，或者说，绝不只是在项目部层面建立架构、明晰职责就可以实现的。工程总承包管理模式，既然是一种变革，也就必然要求我们改变现行的项目管控机制，以与之相适应，才能使工程总承包管理模式得以健康成长。或者说，我们一方面要在项目层面探索项目总承包管理，一方面要在企业总部层面探索相应的顶层设计，二者缺一不可，并且，有了系统的顶层设计，项目总承包管理会推进的更加顺利。
1、建立新的目标责任考核体系
现行的项目目标责任考核体系，是我局在国企制度体系的大背景下，经过多年总结积淀而形成的行之有效的体系。虽然各实体单位各有特色，但也是大同小异，总体上都是适用于专业项目经理部或者专业带动总承包管理模式的体系，与现在要探索的工程总承包管理模式是不相适应的。由于受限于法律环境以及企业实际情况的不同，本文暂从两种情况进行简析。
第一种情况是，主体结构施工形成了实质意义上的总分包合同关系。这种情况下，最有可能的是主体结构分包单位是由公开招标或者邀请招标产生的，总分包双方的经济关系是以总分包合同来约定的。如果把总分包合同约定的经济关系，作为总承包管理的经济基础，那么企业对总承包项目部的目标责任考核就是上层建筑。这种情况下，对总承包项目部的目标责任考核，就可以以成本考核、效益考核为主，辅以履约考核和管理品质考核。只是在探索阶段，可以适当降低效益考核所占的权重。
第二种情况是，主体结构施工仍是模拟的总分包合同关系。这种情况下，主体结构分包单位是企业内部单位，总分包关系是一种模拟的合同关系，同时仍然是行政隶属关系或者是内部兄弟单位关系，这种总分包关系事实上是一种纠缠不清的关系，既有行政关系又有经济合同关系。这样一种经济基础条件下，总承包项目部对分包项目部的制约手段和力度是非常考验人的，在尽可能采取合约手段实施总承包管理的同时，在关键时刻可能需要企业高层采取强有力的行政手段来确保履约执行力，提高项目整体管理品质，进而保证项目成本控制目标和效益目标的实现。因此，在这种情况下，企业层面对总承包项目部的目标考核，可能要以效益目标考核为主，成本考核需分两个层次进行分别考核，在总承包项目部，重点考核自行施工之外的合约内容，在分包项目部层面，考核自行施工内容。在履约考核和管理品质考核时，也要分别对两个层次进行考核，在考核内容与权重上也需要有一定的区别。
2、建立新的授权与监督体系
在工程总承包管理模式下，总承包商作为对业主负责的单一责任主体，所承担的工程范围较过去有了极大扩展，有大量的招标采购工作要完成。这种资源组织工作有两个特点，一是要高效率高品质的开展，才能确保工程顺利进展；二是这些招标采购工作，不是单纯的总承包商内部的工作，而是要与业主及相关单位一起完成，才能确保实现工程的安全、功能、经济、美观等目标。以上两个特点，要求总承包单位在企业层面对总承包项目部的授权体系进行调整，才能适应项目部代表企业向业主履约的需要；但是与此同时，为了保证各项招标采购工作的公开透明、廉洁高效，总承包商还必须强化监督体系，加大效能监察与审计工作的力度。
3、建立新的薪酬体系
在工程总承包管理模式下，总承包商向业主承担完全的履约责任，由总承包项目部代表企业实施。那么，在这种形势下，总承包项目部的管理团队组织建设就显得非常重要，在很大程度上决定着总承包项目管理的成败。由于总承包项目部承担的责任、需要完成的任务与传统项目部有着霄壤之别，故而组建总承包管理项目团队，对人才的需求便也是大相径庭。总承包项目团队需要更多稳健成熟、睿智机变且知识结构渊博的通才，同时也需要一大批成熟干练的专才，且各个岗位都应当有独当一面的能力。这些人才一部分来自于企业内部，还有一部分需要在市场上去招聘。若要吸引得这样一批人才，便须在原有的薪酬体系下有所突破。从现行薪酬体系来看，虽然经过多年积淀多有创新，然而基本上是在专业项目部或者专业带动总承包项目部的模式上建立起来的。在真正意义上的总承包管理模式建立起来之前，尚无成熟的总承包项目部组织架构、岗位设置、职责明晰之体系，故而设计一套适应于总承包管理模式的项目薪酬体系，也是需要探索的。对于特殊人才，更需要有特别的办法，以青柳祐二先生为例，其年薪大致在300多万元。愚以为，可以一事一议，先在试点项目试行一套薪酬办法，再逐步总结积累。
4、建立新的总承包人力资源体系
正如上文所述，项目总承包管理对于人才的需求是前所未有的。目前，我们刚刚开始试点探索，但是于人力资源体系的建设，却不能不未雨绸缪。毋庸赘言，人力资源永远是企业市场竞争和基业长青的关键。在策划117项目的总承包管理架构之时，我曾经有幸在领导的帮助下，专程去深圳拜访了上海环球金融中心项目的森大厦公司的青柳祐二先生，一席长谈，于管理于技术于合约商务于思维理念，无不振聋发聩，豁然开朗。然而在上海环球项目之后，青柳先生和他的团队，却不得不各奔前程，青柳先生目前受聘于深圳京基大厦做顾问。虽然其团队成员皆有所安且境遇优裕，心下仍不免唏嘘感叹，为诸君，亦为森大厦。
为今之计，诚望我局能够预为谋划，探索一套适应于总承包管理模式的人力资源体系，使得总承包管理人才的培育、使用、考核、晋升等等有章可循，运转顺畅，能够使我局总承包管理人才济济，团队日益强大，管理成果丰硕，使得总承包管理成为我局显具优势的核心竞争力之一。
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四、探索适合于国情司情的总承包管理模式
国际通行的总承包管理模式，也有多种形式，如EPC、DB等等，都是经过长期的市场实践，遵循法律，有关利益各方长期磨合形成的，在具体的项目上，具体范围、界面、条款也是灵活变化的。总承包商在实施项目管理的时候，也会根据各自企业的实际情况，有不同的组织架构，进而会有不同的岗位设置与职责分配，总包与分包之间的范围、界面、合约条款也是千变万化的。本人有幸收集到台北101项目的有关资料，向新加坡、香港的业主单位的专家了解过新加坡与香港的项目总承包管理情况，还向中建阿尔及利亚公司、中建中东公司的专家了解他们实施项目总承包管理的经验，也都是各有特色，并非是千篇一律。
那么，我们在国内民用建筑领域探索推行总承包管理，也须得深入研究中国的法律法规，研究中国的市场实际，研究国内市场上业主的需求，以此来策划适应于国情的总承包管理模式，具体情况具体分析，灵活的来界定业主与我们之间的范围、界面，划分双方的责权利，约定双方之间的利益原则，以达到共赢的目的。在总承包项目部的组织建设上，也要深入研究企业自身情况，在从大环境上建立适应于总承包管理模式的前提下，根据与业主的合约，实事求是的灵活机动的组建不同类型的总承包项目部，赋予项目部不同的目标责任。在与分包的范围、界面划分上，一方面结合国内市场的实际情况，结合专业资源的具体情况，另一方面，放眼国际市场，尽力的组织更为优质的专业分包资源与供应商资源，来具体的制定分包合同、采购合同，确定总分包管理的流程、制度，探索行之有效的总分包管理机制。
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五、EPC模式的简单探讨
根据国内的市场环境的实际情况，EPC模式目前尚不具备完全实施的条件。
首先，设计阶段纳入总承包范围，有一定的困难。一是，虽然我们国家已经是市场经济，但是在计划经济体制下形成的行业分工体系没有得到真正的重组，勘察、设计企业各有其市场分工。我们虽然同时具备工程总承包资质与施工总承包资质，然而自身的设计能力，与总承包模式下业主对我们的需求是不匹配的，这种能力建设仍然需要假以时日。当然，突破的办法仍然是有的，一是收购具备相当实力的勘察设计企业，二是与具备相当实力的勘察设计企业形成战略合作，三是实施设计业务分包。以上三种方式，在海外市场也屡见不鲜，且成功案例很多，因此可以作为我们在国内市场迅速实现设计管理能力提升的有效途径。即便如此，设计阶段完全纳入总承包范围仍然面临着另外一个现实的问题，主要是在民用建筑领域，建筑的个性化非常显著，个人以为，概念设计、方案设计、建筑设计仍然是业主无法放手的关键阶段，把这些阶段交付给总承包商，在操作层面上有其现实困难，难于实现业主意图。同样，在工业建筑领域，概念设计与工艺设计也需要业主直接负责，才是现实的选择。
其次，市政配套设施（小配套）纳入总承包范围，也是有困难的。目前，在市政配套设施领域，虽然政企分开已经多年，但是却远远没有形成市场竞争机制；同时，按照这些行业的管理体系，市政配套设施的建设，须取得相关政府管理部门的审批，而有关政府管理部门，只接受建设单位的申报，总承包商申报手续，一般不予受理。
除以上两个方面，我们实施总承包管理虽然还有一定难度，但毕竟不是难以逾越的，假以时日，我们通过自身的努力，是可以迅速提升的。DB以及其他模式，这里就不再一一探讨。
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六、探索营造良好的项目总承包管理的相关方关系
在相关方之间，营造一种和谐共赢的关系氛围，是项目总承包管理成败的关键。只有搭建一个让有关各方都能够接受的利益平台，才能充分调动有关各方的积极性，自觉围绕工程项目的共同目标，求同存异，才能让大家都能够在思想上、行动上都接受总承包商项目部的管理，为项目目标的实现、为项目总承包管理的顺利实施，打下坚实的基础。本文在这里就总承包商与业主之间的关系、总分包商之间的关系，尝试做一个初步的探讨，因为这两种关系是总承包管理过程中利害关系最为直接的关系，也是对项目总承包管理成败影响最大的两种关系。
1、总承包商与业主之间的关系
在117项目的实践中，我们总结出来一个“八字方针”，即“合法守约，互信共赢”。首先，能否在一个项目上实施工程总承包管理模式，一个至关重要的前提条件就是，业主与总承包商之间是否建立起了高度互信的关系，特别是在于双方能否都能秉持互利共赢的原则，凡事都能换位思考，在维护自身利益的同时，也能为对方着想。在项目总承包管理的过程中，更加要小心翼翼的维护这样一种大局，同时双方都自觉遵守法律，重合约，讲诚信，不因己方利益而破坏双方互利共赢的良好氛围。特别是在总承包模式尝试的前期，合约与造价也许因为方方面面的因素，不可能在订立合约之前全部都界定的非常清楚，而按照总承包合约的范围划分，大量的材料设备要由总承包商采购，大量的专业分包商要由总承包商招标确定，这些过程中，如果总承包商过多的考虑自身的利益，而不照顾业主的利益，极容易破坏互利互信的合作大局，使得来之不易的信任基础丧失殆尽，总承包管理也就会迅速以失败告终。
2、总分包之间的关系
总分包之间的关系，同样在极大程度上，制约着工程项目的顺利进展，影响着项目目标的实现，也就决定着总承包管理的成败。在实践过程中，我们总结了三个基本的原则，这里试做一初步探讨。
首先，总分包各有关单位，树立“为工程负责，为业主负责，为用户负责”的指导思想。这一基本原则，是有关各方的基本思维和行为准则，既是对总包商的要求，也是对分包商的要求。特别是在有关各方利益有冲突的时候，协调利益化解矛盾，首先是要站在对工程进展有利、对实现业主目标和意图有利、对最终用户的使用功能有利的原则上，来看待和分析问题，有关各方都要以大局为重，在这种前提下来协调各方利益，化解各方矛盾。决不允许只顾一方私利而影响工程进展、降低项目功能和品质、有碍安全生产等事情发生，对于这样不顾大局、不负责任的行为，要建立严厉的惩罚机制，让不讲诚信者付出惨重代价；同时对于主动为大局着想、采取实际行动促进项目进展、保证工程项目功能和品质的单位，建立评价、奖励机制，增加大家重合约讲诚信的信心。
其次，总承包商要树立“共赢”的理念，在自觉维护自身利益、业主利益的同时，尊重分包商的利益诉求。总承包商不要怕分包商、供应商赚钱，而是要主动树立“有钱大家赚”的理念；因为成熟的总承包商，一方面是管理者，一方面又是一个资源组装者，如果分包商、供应商都没有钱赚，总包商的市场之路也是走不远的，反之如果总包商让大家都有钱赚，就会有越来越多的优秀分包商、优质供应商与总包商合作，总包商才能建立起一个越来越强大的资源供应链，掌握资源渠道，进一步增强总包商在市场上的竞争力；所谓“渠道为王”，不仅在商业上是至理名言，同样也适用于工程项目建设市场，成熟的工程建设市场，资源组装能力将会成为总承包商的核心竞争力之一。在不久的将来，总承包管理成为市场的惯例的时候，总承包商应当知道自己的利润来源在于以下几个方面：强大的设计能力、强大的资源组装能力、强大的合约管理能力；既然如此，总包商就不要处心积虑的去争利，让专业分包商赚他应得的专业施工利润，让供应商去赚他应得的合理销售利润。因此可以说，“共赢”既是做承包管理的成功之道，也是总承包商发展强大的长久之道。
其三，总承包商要树立“公平”理念，对各专业分包商、供应商平等对待，一视同仁。 首先，从“为工程负责，为业主负责，为用户负责”出发来看问题，公平对待各专业分包商、供应商是题中应有之意，只有不分内外、不论亲疏，在安排各项工作、处理各种问题时，至公无私，才是真正的为工程负责。其次，公平对待各专业分包商、供应商，也是总包商保证自身各项工作顺利开展的需要。总包商站在为工程负责、为业主负责、为用户负责的角度，科学、客观、公正的安排各项工作，才能真正得到分包商团队、供应商团队的理解和支持。特别是在总承包管理探索的阶段，我们的总承包项目团队的成员，大部分是从专业施工团队来的，在思维惯性上很容易受原来多年从事的专业的局限，不能站在大局上，系统的考虑问题；或者从利益角度出发，容易一叶障目，不见森林，过多的考虑总承包企业内部的专业分包项目的利益，而忽视其他专业分包商的利益；或者在协调利益、化解矛盾的时候，过多的考虑感情因素，潜意识下不自觉的偏袒与自己相熟的分包商，这样的行为往往都是对工程进展的大局不利的。比如在分配掌握在总包商手中的垂直运输等公共资源的时候，不是以进度的合理需要来调度，而是更多的照顾土建专业，等等，这些现象都是理念思维没有转变的折射。
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七、项目总承包管理的实务要点
经过一段时间的摸索，我们逐渐总结了一些在项目层面开展总承包管理的实务要点，简要阐述如下。
一是抓好两个“龙头”。计划管理是项目管理的龙头，设计管理（深化设计管理）是业务管理的龙头。
计划管理按相关方分，可以分为总承包商的计划管理、业主单位的计划管理、设计单位的计划管理、分包商的计划管理、其他相关方的计划管理。在总承包管理模式下，总包商的计划管理居于主导地位，其他各相关方的计划管理都应当以总包商的计划管理为主线来开展，包括业主方的计划管理。但是在现阶段，实现这一点还是由很大难度的，原因主要有两方面。一是业主单位的团队，受限于其惯性思维，总认为自己是居于优势地位，所有事情都应当由业主来主导；二是总包商的项目团队的计划管理意识需要加强，计划管理能力也需要提升，要主动的承担起计划管理的主导责任，并通过能力提升来获得业主团队的信任，帮助业主团队转变观念。总包商强化计划管理意识、提升计划管理能力的措施之一是在团队组建时，单独设置计划部门，并设置专职计划经理，这是组织措施；其二是强化总包商项目团队的培训，转变观念，强化技能，并在实践之中不断总结提高；其三是，总包商要利用好告知、索赔等合约赋予的权利，促进业主团队转变观念，强化其自身的计划管理以及各项工作的落实。
总承包商的计划管理，按内容分，可以大致分为工期计划、资源计划、工作计划三个层次，其中工期计划是龙头，所有的资源计划和工作计划都要根据工期计划来安排；同时，资源计划又是工期计划得以实现的重要保证，而工作计划则是资源计划得以实现的重要保证。在安排好自身计划的同时，总包商还应当根据工期计划的需要，对业主单位的资源计划、工作计划进行安排，包括提供图纸、审批材料设备、安排资金、参加重要检验验收等，以便于业主团队据此安排设计单位、监理单位、第三方检测机构等相关方的工作计划。接下来，总包商项目团队还要对各专业分包商和供应商的施工计划、生产计划进行安排，并审核其安排的详细计划，确保其符合项目总体工期计划的需要。在实践之中，对分包商和供应商的计划管理，总包商不仅要利用好合约赋予的各项权利，还要制定过程之中的计划考核与奖罚办法，连同经过批准的分包商的计划、供应商的计划一起，作为分包合同、采购合同的附件，通过强化过程考核来确保总体目标的实现，否则仅靠目标考核的管理办法，是无法实现工程整体目标的。
设计管理（深化设计管理，以下简称设计管理）是总包商实质性推动工程进展的龙头。没有图纸、深化设计图纸，就没有办法确定工程所要使用的各种材料设备的品牌规格性能参数，无确定施工工艺，进而无法安排进度计划，无法进行招标采购，也无法准确测算工程造价，进入实体工程建造也就无从谈起。所以，设计管理毋庸置疑地应当得到总包商的高度重视。但是，在目前阶段，不管是自行开展设计工作，还是以设计外包的形式开展设计工作，设计管理能力恰恰是作为施工承包商的我们，非常欠缺的能力。要提升我们的设计管理能力，首要的在于有相关经验的人才，需要强调的是，设计管理人才，不等同于设计人才，现成的设计管理人才，在国内市场环境下，可能主要存在于业主单位。所以解决这个问题的途径有两个，一是从业主单位招聘，一是自己培养。
二是着力提升五种核心能力，即计划管理能力、设计管理能力、合约管理能力、招标采购能力、施工协调能力。之所以把这五种能力称为核心能力，主要是从我们传统的项目管理经验来看，这些能力是我们非常欠缺的，为了适应总承包管理的需要，亟需迅速提升的。前四种能力都是工程进入实体建造阶段之前的能力，与传统项目管理不同之处在于，进入实体建造阶段之前的工作，极大的决定了项目进展是否顺利，工程建设品质能否得到有效的保障。
计划管理与设计管理两个方面，前面已经着重强调了，在此不再赘述，现在重点来探讨一下后面三种能力的提升问题。
合约管理能力，亦即合理灵活运用合约所赋予我们的权利和手段，来实施总承包管理的能力。这与我们之前主要依靠企业内部赋予我们行政权利和手段来实施管理，有着霄壤之别，这不仅需要我们迅速转变观念，也需要我们加强学习和培训，迅速熟悉和掌握合约条款，理解合约条款之上的合约精神，并学习国际工程总承包管理的经验和做法，并结合实际情况灵活运用。结合实际工作之中的体会，个人认为我们首先要转变一种传统观念，把“按图施工”的习惯观念，转变为首先是“按合约施工”的观念。任何一项工作的开展，都必须要先按照合约约定，研究清楚各方的责权利，研究清楚按照合约是否应该做？应该怎么做？在“按图施工”之外还应该做哪些工作？而不是拿到图纸，想都不想马上就做。这种观念的转变其实不仅仅是因应总承包管理模式才需要转变的，在市场经济条件下，本身就应当得到贯彻的一种理念，在总承包管理模式下，更应当得到大力强化。因为，在总承包管理模式下，我们所管理的合约范围、种类、地域、文化背景都与之前传统模式下，发生了重大变化；如果我们没有尽到合约约定的责任和义务，不仅面临着业主的处罚和索赔，还同时面临着众多分包商和供应商的索赔。在总承包管理模式下，总承包商项目团队应时刻保持清醒的索赔与反索赔意识，并强化自身的索赔与反索赔能力。
招标采购能力，不仅仅是合约管理的延伸，更加能考验总承包商项目团队的综合素质，是计划管理、技术水平、合约能力、沟通协调组织能力的综合体现。与传统项目管理模式的不同之处在于，在总承包管理模式下，有大量的我们过去不熟悉的、没有相关知识和经验的专业分包招标，有大量我们不大了解的材料设备的采购工作，需要我们按照严格的资源计划去完成，所选择的分包商、供应商应当是具备与项目相匹配的实力、并且守法诚信的优秀企业，所采购的材料设备应当是充分满足工程要求的品质的，同时在招标采购的工程中，如何科学合理的划分招标采购的范围，约定双方之间的责权利界面，等等，都是我们需要具备的基本能力。提升这种能力，首要之处也是在于我们有一批综合素质高的通才，辅以一批业务素质过硬的专才，并建立一整套高效的招标采购的运行机制。因此，提升招标采购能力，需要我们同时提升硬实力和软实力。
施工协调能力，是进入实体工程建造阶段之后的一种综合能力，其包含的内容非常广泛。施工协调能力，总体上还算是我们比较熟悉且能够得到迅速提高的一种能力，但是也有着与传统项目管理模式下不同的特点，在此做简要探讨。只谈两个特殊的方面，一是公共资源管理能力，二是工艺工序工作面协调能力。
公共资源管理，重点谈谈垂直运输设备管理和总平面管理。
垂直运输设备管理主要谈谈塔吊和施工电梯管理。
塔吊管理，第一个重要环节在于合理投入，准确的说是合理加大投入。时移势易，中国的人口红利时代即将过去，过去依靠人海战术的时代即将过去，为了保证工程进度，必然要求我们提高装备水平；同时，随着社会整体经济技术进步，装备成本在工程建造成本之中所占的比例也逐步下降，反而是人力成本所占比例在逐步提高，如何创造更好的作业条件，提高工效，加快进度，是控制总体成本的必由之路。因此，我们尽可以转变观念，合理加大垂直运输设备的投入，对工程进度和成本控制都是有利无害的。
第二个重要环节是合理调度，合理调度的前提，是正确分析各专业在工期关键线路上的地位，详细研究工艺、工序的衔接关系。在此基础之上，加强塔吊调度的计划管理，建立严格的制度。
施工电梯管理，第一个重要环节也是合理加大投入，不再赘述。第二个重要环节是合理调度，这种调度与塔吊又有所区别，稍作介绍。在大型综合体或者超高层建筑中，简单的管理办法是无法满足进度需要的，投入再大都不能完全解决问题。我们尝试借鉴铁路的管理经验。首先是人货分流，其次是把电梯分为直达电梯与分段停靠电梯两种，分段停靠电梯也不会每个楼层都停靠，而是若干层一停靠，同时在楼层里面分段设置临时货场。
总平面管理，主要包括两个重要方面，一是总平面设计，二是总平面动态管理。总平面设计一定要分阶段进行；总平面管理虽然是动态的，但也是严格的，未经批准，任何分包不得擅自改动总平面布置。
工艺工序工作面协调管理，重要是有一批现场经验丰富、具备多专业背景的工程师，二是实施分区段综合协调管理，以节约人员投入。
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