陆奇离职了。
在上周，陆奇离职之后，百度股票大跌9.54%，这周也是继续下挫，周一再跌4.94%，两天累计下跌14%，百度市值蒸发了月137亿美元，约合人民币近900亿。
当然了，陆奇这种级别不是我们普通的离职员工可以比得了的，但是，这并不意味着普通员工的离职成本不值得重视。
据统计，核心人才的流失，至少会为企业带来至少2个月的招聘期、3个月的适应期和6个月的融合期，同时，还会带来相当于4个月工资的招聘费用，以及超过40%的失败率。
换句话说，从员工离职到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪的150%，如果离职的是管理人员，这个成本还会更高。
正是因为员工离职导致人力成本增加、生产力降低、影响其他员工士气等原因，很多企业在面对员工离职的时候，自动将员工放在了对立面的位置，从形同陌路，井水不犯河水，更有甚至还会设法打击离职员工。
相信大家都还记得之前闹得沸沸扬扬的知名公关公司蓝色光标的那次事件，就是因为一名离职员工与企业之间的冲突，导致一家知名的公关企业遭遇了一次危机事件。
如何对待离职员工已经成为一个新的管理话题，也是一个让管理者很头疼的问题。
爱也不是，恨也不是，管理者到底应该如何对待离职员工，才是对企业最有利的方式呢？
如果员工的离职已经在所难免，那么不如让我们先一起来看看，一个离职人员可以对企业产生哪些好处，可以为企业产生哪些价值？
刚刚我们说，一个核心人才的流失，会为企业来带至少2个月的招聘期、3个月的适应期以及6个月的融合期，同时还会带来40%的失败率和高达员工薪资150%的替换成本。
所以，很多企业都把离职员工看做是一种流失，却没有发现他们身上新的机会。
大部分的离职员工，尤其是在企业工龄时间长的离职员工，对于企业情况、架构，自己曾经从事岗位甚至其他岗位的用人需求、职位标准等等都有比较清晰的认识，相较于其他的招聘渠道，由离职员工推荐的人才与企业的匹配度会更高。
一方面，他们可以帮助举荐的人才更清楚地了解企业招聘的职位与自身具备的能力是否相匹配；另一方面，企业也可以通过这些离职员工了解被举荐人的方面的情况，提高获取信息的真实度和可靠性，提高招聘的效率和成功率。
除此之外，如果跟离职员工关系维护得好，他们还可以帮助增加被举荐人对企业的好感，让企业在被举荐人的选择范围内获得优先权。
大部分的离职员工再就业依然逃脱不开这个圈子，依然会成为同行，从事与原来工作相关的职业，所以他们很可能掌握许多与企业相关的技术和市场信息，客户的需求变化，甚至是竞争对手的动向。
比如一个乙方企业的员工离职后跳槽到甲方企业，如果能维护好与该离职员工的良好关系，该员工在个人事业得到发展之后，需要商业合作时，会优先想到自己的原公司，他们的现公司很有可能成为企业的潜在客户，为企业带来资源和利益。
此外，他们还可以根据现在就职企业的状况，来为原企业提出一些改进的建议，帮助企业更好地梳理自己的架构，调整企业管理的细节。
员工离职不可能是无缘无故的，他们的离职原因，尤其是一些共性的原因，在一定程度上也可以凸显出企业管理中存在的各种问题。
比如一个员工在试用期内就离职，很有可能是职位设置、岗位职责、任职资格、面试标准等方面存在一些问题，企业如果能认真审查出问题之后，加以改进，就可以减少在招聘环节的无用功，提高招聘的成功率。
比如一个团队中的员工频繁离职，就要注意是不是团队的管理者出现问题了。
合益集团HayGroup曾经做过一项调研，研究结果的数据表明：75%的员工辞职不是因为工作，而是因为领导。
如果一个员工在企业内待了两年以上才选择离职，这样的老员工很有可能是看不到职业发展的空间，学习不到新的知识和技能，薪酬的提升空间也不大。
这个时候，企业就要注意做好员工的职业发展规划，明确晋升通道，满足员工培训和学习的提升需求，来留住这些极具价值的老员工。
很多企业对于离职员工都有一些“心结”未解，在招聘的时候会有意识地避免对这些离职员工返聘。
但其实，返聘离职员工可以降低企业的人力成本。美国《财富》杂志发现，500强公司通过积极地招聘离职员工，每年平均能够节约1200万美元的人力成本。
与新员工相比，返聘的离职员工对职业需求更熟悉，对企业文化、架构也更清晰，如果离职员工可以重回企业，他们能够极大地缩短对环境的适应时间和融合时间，也不需要太多的学习成本，可以快速上手，在工作效率上会比新手高出很多。
据不完全统计，这些返聘的“吃回头草的老马”，他们的工作效率比招的新员工要高出40%左右。
当然，这些离职人员能够成为企业资源的前提是，企业要善待他们，维护好与他们之间的关系。
有一些企业在员工办理离职手续的时候，会出现这样一些情况，比如冷淡对待离职员工，甚至指责这些离职员工，将他们视为“背叛者”，克扣他们的薪资和奖金，在离职手续的办理上拖拖拉拉等等。
蓝色光标之所以会陷入危机事件，其原因就是阻碍了员工顺利办理离职手续，在离职手续上起了争执。
在为员工办理离职时，管理者不妨跟员工深入聊一聊，了解一下他们的离职原因、今后的规划、对公司的看法和建议，记下离职员工最新的联系方式，帮助他们顺利、方便地办理离职手续。
如果条件允许，可以由管理者为员工出具感谢信，加深企业与离职员工的感情联系。
原中国惠普公司助理总裁高建华先生分享过一个对待离职员工的案例，称他们会在员工离职时肯定他们的价值，帮助他们便捷地办理离职手续，还会为他们保留返聘的机会。
甚至对待一些被企业辞退的员工，也会肯定他们的价值，还会为他们安排心理医生，排解情绪，同时还会安排猎头公司在现场为解聘员工提供新的工作机会。
对待已经离职的“阿里人”，阿里巴巴会对每一位离职员工的工号予以保留，还会举办“阿里校友会”，重聚这些离职的“阿里人”，如果这些离职员工有工作方面的需求，阿里也会评估双方之间是否可以合作，主动地去支持他们。
马云说过，除了3万在职员工，他还有5万多后援，这5万多人，就是已经离职的“阿里人”。
比如滴滴出行CEO程维，就是从阿里巴巴离职的员工。尽管腾讯在B轮融资时进入了滴滴，但阿里与程维之间维持的良好关系，对于阿里巴巴而言，仍然是一笔良性资产。
所以，与其跟离职员工老死不相往来，不如建立好与离职员工的关系网，将这些离职员工聚集成一个人才库，定期了解离职员工的最新动向，并且予以适当的支持、指导和关怀，让他们成为企业的良性资产。
如何对待离职员工，虽然可以用“善待”两个字来概括，但其背后的方式和手段却是一门值得探究的技术。
高建华老师在《团队管理精髓·管理者必学》课程中，就如何善待员工给出了具体的方法指导，除此之外，还对企业管理的重心——对现有员工的管理给出了核心的管理技能指导。
比如如何激发员工的工作潜能，让他们跟老员工一样高效率？如何通过对员工的目标管理来提升他们的执行力，这个目标管理应该怎么做？如何对员工授权，并加以管控，才能既激发员工的动力，又不让权力失控？如何通过沟通解决员工和管理者之间的冲突和矛盾？如何把一整个团队都打造成高素质人才？如何让员工对企业保持忠诚，降低离职率？
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