十字街头，车水马龙。前后左右，皆是一幢幢堂皇华贵的商场大厦，应许红尘世界所有的享受与诱惑。
万象城说它是“包罗万象”，华服美食，皆给你最顶级的享受；恒隆广场则挺直了身形，自诩是“世界一流，国内最高”。
水游城轻言细语，问你想不想临着水景看演出；万达广场最是实在，花钱不多办点年货还能好好看场电影……
十几年前，一个新的仓储超市的开张就能令人兴奋不已。从什么时候开始，城市已经被“一站式”、“全生活”、“体验式”的商业包围？
它们先是一个一个，继而一批一批；从前零落散乱，现在则是“有组织有纪律”的品牌围攻；开始是“点”的星罗棋布，接着是“线”的连锁扩张……
这世界变化快，商业变化更快。以前是“有没有”，现在则是“多不多”、“快不快”、“好不好”。以前开起一个商场就算，现在则要的是“产品线”，求的是规模、品牌和速度。
从“单兵”到“组团”，战斗力自然增强。无论与地方政府博弈拿地，还是忽悠零售品牌进店，都增添几分底气。
于企业内，“产品线”可简化管理，聚合资源；于企业外，“产品线”可传播影响，吸附客群。更不用说对于或明或暗的“资本运作”企图，“产品线”更提供了一个合理的故事的开头。
概念模糊不清，定位参差不齐，业态混乱芜杂，模式粗疏简陋……所有一切“发展中的弊病”，都无法阻挡商业地产和开发企业正在前进的事实。
商业地产投资的大潮汹涌，已有若干年。去芜存菁，优胜劣汰，乃是必然。和古往今来的商场规律一样，深耕市场、精研产品是笑到最后的理由。关于“产品线”的探索，正是这条漫漫长路上的一幅站标。
商业地产“产品线”，一边是红得发紫，一边是模糊不清。
凡是做商业地产，皆以“上线”为荣。千亿万科于2011年高调宣布正式进入商业地产后，陆续发布了万科广场、万科红、万科2049和万科大厦等四大产品线；百货起家的银泰集团则推出了银泰中心、银泰城和银泰MALL等三大商业综合体产品。
万达集团凭借万达广场一条产品线闯荡天下，华润则兵分三路，借助万象城、五彩城与Plus365三大系列，布下天罗地网。
还有更多不甚靠谱的例子：2010年，“中国首富”宗庆后信誓旦旦，要在3~5年内盖起100座城市综合体；2年之后，言犹在耳，目标却变成了“100座欧洲精品商场”。以肉食加工业起家的雨润集团，四处大举圈地，一边养猪，一边盖商场，“雨润国际广场”在长三角比比皆是。
170多条产品线，洋洋大观；但细究起来，似乎又不是那么一回事。
“产品线战略，说白了就是标准化。其目的是通过产品线的标准化模式，帮助企业实现快速复制与成长。”九洲远景商业管理机构董事长王敬谈道。
而在国内的所谓“产品线”中，“标准化”的含量少得可怜。中粮。大悦城已经算是国内最为知名的产品线之一，但西单大悦城、朝阳大悦城、沈阳大悦城三个项目，除了“似是而非”的“青春”主题，似乎谁都跟谁不搭界。
龙湖地产社区商业产品线“星悦荟”只有两个项目，一个是12000平米的纯商业，另一个是78万平米的综合体，怎么看也不像一家兄弟。
“也有企业选择做出来一个好的样板，再将其他项目冠上同样的名字，硬称之为产品线。”RET睿意德执行董事张家鹏提醒。
有趣的是，同一条产品线中，面目各有不同；不同的产品线，听起来却是如出一辙。
谁都说自己是“一站式生活平台”，谁都许诺顾客可以实现“吃喝玩乐购”的所有需求；说定位，“时尚”、“高端”、“精品”四处泛滥；谈业态，永远是购物餐饮休闲商务居住一个不落；而“体验式”几乎成为多数商业标榜的“特色”。
无怪乎在三益商业地产研究院研策总监陈聪眼中，拥有真正意义上的产品线的企业只有两家半。“一家是万达，一家是凯德，另外半家则是华润。”
雏形 VS 成品
通常来讲，产品线由研发至成熟需要经过模型、模板和模式三个阶段。本期100余家商业地产企业的170余条产品线中，产品模型刚刚建立、没有项目问市或以唯一项目孤身代言一条产品线的情况，皆说明该产品线正处于发展的初级阶段。
产品线发展的中级阶段，也是目前绝大多数商业地产企业的所在阶段，企业按照产品模型成功建造出了一个或多个产品模板，产品线雏形随之显现。企业借此获得了与政府谈判取地的资格，期待产品线在全国迅速复制。
商业地产产品线的确立，实际上有着严格的标准。首先，产品需要在技术或市场需求层面具有普遍性，在规模上具有吸引力和规模效应。
“万达广场”可谓“规模化”的代名词。截至2012年6月30日，万达集团已开业50座万达广场，28家五星级酒店；到2015年，开业的万达广场将达到120座。
“万达广场为什么能够迅速扩张，是由于中国二三线城市正处在从百货转向购物中心、从购买需求转向体验需求的发展阶段，每个城市都存在百货‘被’购物中心升级的机会。”
这也是不断探索和试错的结果。在开始复制产品线的最初，万达并没有形成太强的体系流程和标准。直到“第三代”万达广场的出现，产品线才获得一定的成熟度，开店速度从每年8家一跃提升到了每年20家。
而且，“今天的万达更多只是在做类标准的东西，从管理流程和内部制度的把控上进行标准化，产品线本身并没有完全实现标准化。”
通常，多数企业都是先有产品后有产品线。“企业不可能一下子就思考得特别成熟，先尝试做一个项目，等产品线模型清晰后，才可以复制扩张，要有一个试错的过程。如果产品模型是不对的，最后也走不出去。” 陈聪表示。
“标准化必须要在拥有了一定量的产品之后，才能开始探讨。”自深圳万象城开始，华润在第五家万象城复制成功后，才开始内部探讨有关万象城产品线的标准化问题。今天，万象城的开发周期已由原本的五六年缩减到36个月。
商业地产产品线发展的高级阶段，产品线最终成为了企业的商业模式。已经将产品线发展到模式阶段的企业，第一当属凯德。“凯德的商业模式是它只关注租金+客流，也只有凯德能够这样做，因为它的金融渠道是打通的。”
万达“资本+订单地产”的商业模式，则是以“现金流滚资产”的方法，依靠综合体中其他物业的销售来保证商业物业的持有。国内的其他商业地产企业，碍于金融渠道无法打通，只能想方设法赚钱弥补商业，无暇追求商业理念。
“在商业地产的融资渠道打通之前，国内的企业可能要在产品线的中级阶段停留很长的时间。” 陈聪表示。
差异VS复制
从商业地产的经典定义上说，“产品线”意味着标准化、可复制、规模效应，以此降低成本、加快速度；资产的周转效率因而提升。
万达广场产品线在精细度上不如万象城、大悦城，但在标准化方面则远胜之。商业定位中剔除了最高端和最低端的消费人群，以求对各个城市的可适应性；建筑形态基本“四菜一汤”——即四栋商业体加贯穿其中的商业街：“订单地产”和集团内部的产业链使得商场在竣工前已锁定大部分商业面积的租户。从拿地到开业18个月，已经是万达的铁律军规。
日本零售业巨头永旺正在国内拓展其连锁购物中心 “永旺梦乐城”，其标准化更胜万达一筹。郊区化选址：“两核一街”的建筑形式：“回”字形购物动线；不做高层、不做地下停车场……加快工期、降低成本，成为“永旺模式”的必然收获。
应该说，商业地产产品线的个性差异化和标准化复制之间存在固有矛盾，这是一个简单的逻辑。富有个性的东西往往难以复制，可以大规模复制的产品一定要简单和易于操作。
在陈聪看来，国内企业在发展商业地产产品线的过程中，更多关注的是投入产出比。因此，更倾向于打造标准化与低成本的项目。
“国内所有的开发商都说要建立自己的产品线，然后用产品线去拿地。一旦有了这样一个发展方向，就很难形成自己的特点。”在江浙与东部沿海区域，品质较好的商业项目，往往并非出自万达、华润或中粮之手。例如苏州圆融广场、南京德基广场与宁波的和义大道购物中心。
“全国性的品牌开发商希望全国化布点，做强做大尽可能占领市场机会。特色商业产品线则更多是由本土企业开发建造，更具个性特点也更符合当地需求。”陈聪介绍道。
一边标榜产品线的“个性化”，一边又追求大规模复制，这种做法往往顾此失彼。
南京“水游城”借鉴了日本福冈博多运河城的经验，成为国内特色综合体的成功样板。此后，开发商鹏欣集团试图将其复制到全国各地，实现“十年百城”的宏伟计划。
“水游城”的特色在于，它以流动的水系为主体，营造一个集购物、休闲、餐饮、娱乐、旅游、文化等为一体的休闲购物主题公园。然而，“中国地缘较广，气候差异较大，建筑空间的营造在可复制性上存在瓶颈。”
此外，水要素的应用和成本有很大关系，如果在一个三线城市或租金不太高的城市进行复制，水系做小了没效果，大了又会对回报造成压力。
在已经开业的天津、盘锦水游城中，水景的规模和细节的精致都远远弱于南京项目。拿地的规模却是越来越庞大，不仅让人联想，“水游城”的招牌或许只是拿地的一种诱饵。
特色商业地产的产品线中，瑞安“天地”系列的复制相对成功。上海的新天地借用了石库门符号，重庆天地突出了吊脚楼风格，佛山的岭南天地则保留了岭南民居的原汁原味。天地系列在商旅文街区的范畴下，既有共同的文化街区元素，又有当地的地域特色。
张家鹏认为，瑞安天地之所以能在复制过程中较好地调和了特色化与标准化之间的矛盾，最主要的是其产品线本身具有良好的市场基础，以及整合资源的综合能力。
“中国正处在综合性商圈向细分商圈发展的道路上，从关注消费什么到关注在哪里消费的转变中，就产生了瑞安天地。消费者由关注消费产品本身转而关注产品背后的文化属性，也推动了瑞安天地产品线的发展。”在中国城市化发展过程中，每一个二线城市都具备了这样的商业氛围，能够支持项目持续复制。
另外，从后端资源的整理能力来看，在每一个城市，餐饮休闲业态的招商整合难度，并没有其他业态那么高。
同时，瑞安天地这条产品线已经找到了盈利模式，即靠商业拉动住宅价值，再通过住宅大量销售赚取收益来反哺商业。前提条件是，每一个天地系列产品的规模都非常大，包括以上海新天地为核心的太平桥地区重建项目、杭州西湖天地、重庆天地、武汉天地、大连天地及佛山岭南天地。除西湖天地外的5个项目，规划建筑面积都超出百万平方米，其中重庆天地更达到348万平方米。
应该说，“特色商业”能否形成产品线，受制于两个因素，一是投入的大小；二是操盘者的能力。而这两点都是很难复制的。即使成绩可观的瑞安，也遭遇着巨大拆迁困局，承受着沉重的债务压力。开发速度犹如“老牛拉破车”，这也使得企业的资产周转率长年处于低位。
“我们在讨论产品线的时候，应首先明确公司的发展战略是什么，是想打造品牌还是扩大规模。如果是后者，就应选择相对容易复制的产品线。”RET睿意德高级董事王玉珂提醒道。
比如，同样是华润集团的产品线，万象城的复制难度要远高于五彩城，因此未来的产品线战略中将会是五彩城走向前台。
下沉与细化
据统计，在今后10年，成都、重庆、大连、杭州、南京、沈阳、天津、苏州和武汉等50座新兴城市的经济增长总和预计将占全球整体经济增长的12%.中国新兴城市50强囊括了世界发展最快城市的前十名，其中表现特别突出的有重庆、天津和成都。
伴随城市化的发展，二三线城市的居民购买力正不断增加，商业配套也急需升级换代。10年间，在中国新兴城市50强中，将有超过1亿平方米的商业地产开发。商业地产产品线向二三线城市扩张是大势所趋。
恒隆广场多年在上海苦心经营，赢得“租金收益最高”的美誉。但在一线城市地价狂飙的今天，它也不得不降尊纡贵，在昆明、大连、济南等二线城市安营扎寨。
进驻城市的“降等”往往意味着经营策略的细微改变。沈阳皇城恒隆广场开业两年门可罗雀，不得不摆出更加亲民的姿态，引入更多的餐饮、休闲业态和中档品牌。料想恒隆未来的扩张中，品牌组合向中高端的“港汇”靠拢会是常态。
“产品线下沉”的另一表现是：从市中心到城市新区。在张家鹏看来，这实际是城市化发展的必然趋势。“城市化的发展实际上是多中心的发展，意味着多个商圈的产生，没有商业的副中心不能被加冕为城市副中心。”
一直以来，大型综合商业对于企业的承受能力而言始终是种考验。“企业都愿意做大，但承受能力有限，这种产品线需要承担随之而来的财务压力。”近年来社区商业的大行其道，则代表着产品线本身的细分。
对住宅转向商业地产的开发商而言，社区商业更加顺势而为。以万科为例，社区商业不仅仅是刺激其住宅销售的催化剂，住宅开发的领先优势也让万科拥有了绝佳的社区商业平台，可以说是适合规模化扩张的巨大资源。
作为最早把产品线概念引入住宅开发的企业之一，万科成熟的住宅产品线已经将其社区居民进行了首轮的细致划分和明确定位。有了消费者研究的高起点，万科打造社区商业产品线的成功概率更高。同时，成熟的社区商业产品将极大地为其住宅产品加分，这样的良性循环将更有利于商业产品线的扩张和规模发展。
混声时代
商业地产的舞台上，粉墨登场的不仅有万达、华润、龙湖等地产企业，亦有银泰、金鹰、茂业、鲁商等百货巨头构成的军团。做家居的红星美凯龙、做电器的苏宁、做农业的新希望集团、做饮料的娃哈哈、养猪的雨润……皆想分一杯羹。近年，地产基金也加入这一阵营。2010年成立的私募基金星浩资本，目前已经开发了数个“星光耀广场”。
论产品线，大型百货集团有天然优势。在计划经济时代，它们往往已经积累下不少自有物业，在当地和本省范围内颇有声名；与政府部分、零售商家的关系也非常密切。同时，百货本身的现金流对于地产行业又是很好的支持。
所有人都同意，购物中心是商业的未来，品牌商家希望开越来越大的店铺，消费者愿意为品牌背后的东西付费。“商家就需要更大的店铺去充分展示，为消费者营造氛围，传统百货通常不具有这样的氛围。”
百货的“升级”和向购物中心的转型已经是明显的趋势，但也有行业人士不以为然。他们认为：思维模式已经决定了百货不会从开发商的角度出发、而是从零售商的角度在操盘商业地产项目。“无论是金鹰、银泰甚至包括卓展，至今没有开发出一个真正好的shopping mall.”陈聪指出，“无论是银泰还是苏宁这种企业，本身是想打着商业的旗号拿地，再去做住宅和销售型商业。”
在二三线城市，百货有扎堆效应，金鹰和银泰的选址往往又是城市中心地段，即使用百货的思维来打造购物中心问题也不会特别大。而随着传统商圈的土地越来越少，当百货面对一个新兴的区域，只能做一个类似印象城或五彩城的产品时，百货的困境就会显现出来了。
百货业龙头之一的百联集团称得上是上海最早开发购物中心的企业之一，也是百货集团转型商业地产的代表中发展比较快的企业之一。1999年开业的百联南方购物中心，是上海首家社区型商业中心，现已经成为西南地区人气最旺的商业中心；2004年开业的西郊百联购物中心，奠定了国内首家开放式社区型商业的雏形。
作为上海本地零售业的龙头老大，百联集团也尝试走出上海，陆续在重庆、上海等城市商圈核心位置开发了重庆上海城、沈阳上海城等项目，但就其经营效果来看，并未达到集团的预期目的。“毕竟还是做零售起家，在商业理念、产品定位、空间设计上与成熟的开发商还存在较大差距，传统百货的经营思路依旧能够在百联现有购物中心中找得到明显的印记。”
一方面，商业地产领域“产品线”的复制和蔓延将成为主流，这意味着商业地产的“集中度”未来将大大提高。另一方面，“从商业地产领域来看，如果企业要做小而美，追求每个项目的高毛利，就没有必要追求产品线了。”九洲远景商业管理机构董事长王敬说。博多运河城只有一个，“迪拜塔”也只有一个。最具个性的商业项目，一般并不在“线”。
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