思想永远是行动导师，唯有思想创新才有商业的变革。华为在通信领域进行第一次创业时，大胆采用了毛汉泽东群众大规模“运动战”的思想，实现了技术的重大突破，并打通了国内外市场。现在，华为要在信息技术领域进行二次创业，任正非引入了两种新思想，一种是来自远东的稻盛和夫，一种来自北美的郭士纳。
7000多吨的庞然大物，空中客车A380之所以能够在空中像云朵一样翱翔，主要依靠几个关键部件，那就是发动机、双翼和机舱。在思想的碧空中，华为就像是一架A380，她以毛泽东的群众运动思想做为发动机，以郭士纳全球化、多元化理念为双翼，以稻盛和夫的“阿米巴”经营模式作为机舱，最终突破各种各样恶劣条件，实现安全飞行。
影响任正非经营思想的，主要有三个人，分别是毛泽东、郭士纳和稻盛和夫。在《华为真相》2004年版一书中，笔者对任正非活学活用毛泽东思想进行了专门论述。在本章第一节，我们已经分析了稻盛和夫和任正非相通的经营理念。下面，我们将重点分析郭士纳对任正非管理思想的重大影响。
1997年任正非前往美国的IBM公司取经。在IBM，任正非听到了项目管理、预研管理、投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管理、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型等新鲜的管理名词和阐述。
本次考察和学习，让任正非的思路一下子打开了。任正非对IBM先进的管理方法十分认可，后来得知这些管理念，均源自美国哈拂大学等著名大学的一些管理著述。返回华为后，任正非在高层进行了长达两天的传达与研讨学习这些先进的管理方法，并印发了100多页简报供华为内部学习使用。
任正非说：“我们只有认真地向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美圆直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。”
转型为服务型公司
实践证明，郭士纳改革的最大功绩就是将将IBM由硬件制造商成功地转型为一家服务型公司。郭士纳在IBM提出了四项主张：保持技术领先；以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门，针对不同行业提供全套解决方案；强化服务、追求客户满意度；集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
IBM的成功，就是技术领先、客户满意和规模优势。华为在技术领先、规模优势方面做得比较好，在客户满意方面，还需要提升。
对IBM考察学习和消化之后，任正非也试图将华为从硬件制造转型为服务型公司。在1998年华为斥千万美圆请IBM进行流程再造，就是希望能嫁接IBM的管理。在题为《持续提高人均效益，建设高绩效企业文化》的发言中，任正非告诫华为的干部们：
我们的一切是为了满足客户需要，我们的流程和组织就要围绕这个目的来建设。管理干部的配置是以能满足服务和监控所需的基本数量为基础，过大的配置会造成资源浪费，而且由于责任不清，反而会降低效率。
据此，我们可以看出，在学习IBM的管理中，任正非已经把满足客户需要提升到了一个新的高度。
在郭士纳改革之前，IBM分布在全世界160个国家和地区的子公司就是“小而全”的小型的IBM公司。它们是服务于当地客户的独立个体。经过改革后，IBM公司以客户的价值观为导向，强化服务水平。IBM公司在巴西、中国和印度等低成本国家聘用了几万员工，组建全球服务配送中心，这那里，IBM员工为客户提供各种各样的服务，例如软件编程、数据中心运营、技术支持呼叫中心、金融财会和津贴管理等。
这种服务理念，就是要提升总部的了全球化服务水平，而不是让海外公司去单打独斗。郭士纳这一全球服务配送理念，是在巨亏中总结出来，经受住了信息产业无数次的市场考验。所以，任正非特别尊重自己的导师——IBM。任正非说：
信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路。创业者及继承者都在销蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。
纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆战心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄。任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动，我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。
由于环境的变化和产业的升级，任正非也强调要批判地继承。任正非学习的最大成果就是进行动态成长管理。在任正非看来，华为要获得快速成长必须要以领先的技术服务客户。
动态成长管理
在重振IBM雄风中，郭士纳卖掉生产力低下的资产、关闭亏损严重的业务、大幅裁员、重建公司的薪酬体系、让股价升上去、并找到新的业务方向。“抛弃包袱、开源节流，扭亏增盈”这些都是郭士纳成长管理的具体做法。
而任正非动态成长管理主要集中在三个方面，技术领先、品质优良、服务完善。任正非曾经过说：“华为从一个小公司逐渐变为一个有实力的公司，更有机会向市场提供良好的服务，售后服务的成本也在降低。在当前市场外患内乱、不正当的竞争几乎把国内厂家逼到临近破产的状况下，我们一定要坚持提升技术的先进性，不惜提高产品质量的可靠性，建立及时良好的售后服务体系。”
在动态成长管理中，郭士纳和任正非最大的共同点，就是都强调技术领先和客户服务的重要性。
要想实现技术领先，就要进行技术创新，只有技术创新才有出路。任正非说过：“有创新就有风险，但决不能因为有风险，就不敢创新。回想起来，若不冒险，跟在别人后面，长期处于二三流（水平），我们将无法与跨国人司竞争，也无法获得活下去的权利。若因循守旧，也不会取得这么快的发展速度。”
市场是不断变化的、产业不断升级，旧的竞争对手走了，新的竞争对手又来，所以，企业只有进行动态成长管理才能实现生存、发展和扩张。华为动态成长管理的核心，就是不断寻找新的成长领域、获得新的成长的牵引力，并通过有效的管理，实现可持续成长发展。
华为在先从贸易转型为通信设备制造，在通信领域做到世界第二大供应商之后，又进入新的成长领域——信息产业。华为进入新的成长领域，既有利于提升公司的核心技术水平，也有利于发挥公司资源的综合优势，最终带动公司的整体扩张。
在郭士纳看来，IBM成长的动力在于服务和人才。因为，郭士纳不懂计算机技术，也不了解IT这个行业。相对于当时微软的比尔·盖茨、英特尔的安迪·格鲁夫等“技术型企业领袖”相比，郭士纳简是个不入流的“过路蚂蚱”。不过，郭士纳通过股票期权和金钱奖励相结合的办法来激励下属为公司创造价值，并成功地将IBM从制造商改造为一家以电子商务和服务为主的技术集成商。
郭士纳左手人才，右手服务，让IBM从破产边缘中获得新生。任正非大大丰富了郭士纳关于成长动力的看法。在任正非看来，华为的成长主要有四个方面的牵引力，那就是机会、人才、技术和产品。任正非强调：“机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更多更大的机会。加大这四种力量的牵引力度，促进它们之间的良性循环，就会加快公司的成长。”
在执行改革过程中，郭士纳强调速度要快，哪怕犯错误也要快。郭士纳说：“动作要快。不要怕犯错误。即便是犯错误，我们也宁愿是因为行动太快而不是行动太慢。执行才是促成一个战略获得成功的真正关键因素，完成任务、正确地完成任务，以及比下一个人更好地完成任务，要比梦想一个新的远景规划重要得多。”
任正非在学习郭士纳的管理理念之后，也加快进行改革。仅在几年时间就出台了《华为基本法》，引进了任职资格制度，还实现了产品的多样化，除了原有的电话交换机外，还介入了数据业务、无线通讯、GSM等通讯领域的主导产品。可见，华为通过快速切入新的产品领域，实现了开源节流。
通过机会、人才、技术和产品四种力量的牵引，华为获得了飞速发展。在1998年，华为成长为国内通信制造业霸主，同年，华为的销售额达到了89亿元，华为的产品也进入了国内所有发达省份和主要城市。从1998年开始，华为真正取代上海贝尔公司成为国内通信市场的领头羊。在与跨国公司较量中，华为快速夺回了中国通信市场。
不过，任正非在高速发展背后看到了失败的危险。从1997年起，创业10年后华为的发展速度已经开始慢下来了，华为每年的增值由原来的50%逐步降到国际高科技企业35%的平均增长水平。面对发展减速，任正非提出了可持续发展的要求。
在《华为基本法》第十四条中，任正非对成长管理做出了一些规定。规定如下：
我们不单纯追求规模上的扩展，而是要使自己变得更优秀。因此，高层领导必须警惕长期高速增长有可能给公司组织造成的紧张、脆弱和隐藏的缺点，必须对成长进行有效的管理。在促进公司迅速成为一个大规模企业的同时，必须以更大的管理努力，促使公司更加灵活和更为有效。始终保持造势与务实的协调发展。
我们必须为快速成长作好财务上的规划，防止公司在成长过程中陷入财务困境而使成长遭受挫折，财务战略对成长的重要性不亚于技术战略、产品战略和市场战略。
我们必须在人才、技术、组织和分配制度等方面，及时地作好规划、开发、储备和改革，使公司获得可持续的发展。
可见，华为在成长管理过程中，是多个战略组合，郭士纳对其影响只是其中几个战略，并不是全部。华为还拥有更多本土化发展战略和经验。2002年郭士纳卸任IBM董事长兼首席执行官之后,他的续任者彭明盛,基本延续了郭士纳全球化和多元化的发展战略。
任正非自1987年创办华为以来，用心经营20多年，经历国际风云无数次巨变，经历过冬天，也拥抱过春天，还走过国际化颗粒无收的秋天。现在华为正在如火如荼地进行二次创业，打造华为云帝国，华为依然是中国创造自主品牌鲜红旗帜，以其优秀的产品和全球交付能力服务于全球三分之一的人口。从发展时间上看，郭士纳9年执掌IBM的经验，只作为华为成长管理补充和参考。
（来源：《再造华为》书稿 ，本文由作者正式授权，转载请务必联系CEOworld编辑团队 ）
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