引领·赋能·助长
一、做智者，善引领，能聚力
“中层之'贤’，之'达’，于德而外，一为学识，二为见识”。——《在学校，我们怎样做中层》
管理者应具有相应的专业功底引领教师发展。作为学校的教研组长，北京师范大学硕士研究生，在理论方面我有一定的专业自信，在实践方面，经过多年的课堂实践、课程建设、资源开发、课题研究等工作，我带领学校教师在教科研方面获得累累硕果。
犹记得刚过去的新冠疫情期间我们曾多次开展线上教学，我校制作了丰富的线上教学资源，并被多个公众号推广。然而这一过程并不轻松，一开始进行线上教学资源建设成员征集的时候，全校只有小部分老师主动报名参加，大部分老师要么嫌辛苦不愿参加，要么怕自己做不好不敢参加，还有的老师在做与不做之间徘徊，这种情况下我并没有强制要求其他老师都参加，而是和科组长带着这一批积极主动的老师打头阵，我们共同研究制定资源建设的模板和标准，然后将他们制作的优秀微课推送至工作群供全校各班选取使用，在这一过程中录制微课的老师们获得了飞速成长，对各科课程目标、人教版教材更加理解，同时其成果多次被公众号采纳。
而这之后，线上教学资源开发再也不缺人了，这一群人已经不知不觉中成了一个团队，有着共同的目标和愿景，大家合心、合力、合拍地干好了一件事。所以说管理者在上面要求人、在后面推动人，都不如在前面带动人。
二、做闲人，会赋能，敢放手
“把有限的时间解放出来赋能他人，既能成就他人的发展，又能达到自己的工作平衡。”——《在学校，我们怎样做中层》
2014年我刚上任教研组长一职，学校刚成立没几年，管理机构简单，教导处下面只有我一个教研组长，而教研组仅我一人，所有与教学、教研有关的工作都是我负责，内容极其琐碎却又缺一不可，常规的课堂教学、教案检查、听课情况、教学资源、教学考核、论文参赛、课题管理等，都是我一个人负责，我既不敢找人干活，又怕别人干不好，到头来自己忙忙碌碌，每天处理琐碎的事情，用忙碌带来的满足感麻醉自己。
2018年学校逐渐完善，教导处选了三个科组长由我带领，我开始把一些与科组相关的工作如科组老师的公开课、月考核、资源开发、教案质量把关等放手给他们负责，而我只需在科组长群里面提出要求、发布任务、定期召开科组长会议就能全面把握学校的教学情况，在这一过程中我慢慢开始习惯当个闲人，而我也有了更多的时间去思考、提升、策划其他的事情，科组长也被赋予了更多权力，有了更多的主动权和话语权，成就他们的同时，我也找准了自己的定位。
三、当扶手，会搭台，助成长
“衡量一个管理者能力的高低，就是看他能培养多少能干的人才。”——《可复制的领导力》
年轻人的成长是需要平台的，我会给老师们提供不同的平台来展示自己。通过制定“师徒结对制度”和“新教师年度考核方案”，促进新教师快速成长；组织青年教师教学能力大赛，推选出优秀的青年教师；组织校际交流活动，通过同课异构、主题分享等为骨干教师的成长搭建平台；帮助一线教师物化成果，将教师的优秀论文汇编成册打开知名度；开展课题研究培训，鼓励教师积极参与各级各类课题的申报与研究。
这一系列活动给不同层级的老师搭建了展示的平台，引领老师向上、向善发展。
（佛山市南海区星辉学校 赵小艳）
让中层管理岗位成为“香饽饽”
如何让中层管理岗位成为”香饽饽“？我是这样思考的：
面临问题。中层管理岗位面临断层的危机，老中青教师团队续接断层，8090后教师占比大，年轻人学习力强但教学管理经验欠缺，培养需要时间；中层干部综合能力不强，特殊学校教师专业背景不同，各有优劣，但整体综合能力突出的属凤毛麟角；工作压力大、内容多，上下不讨好等原因导致大家对中层管理望而生畏、敬而远之。
领导智慧。要想解决上面问题，吸引更多优质青年加入中层管理岗，需要强大的领导智慧，具体做法有“学会放手”“适当减负”“创新评价”“学会共情”。
“学会放手”。要求领导要旗帜鲜明、态度坚决地支持中层干部开展工作，要在坚持大的原则和方向的前提下，支持中层管理人员打破管理中不合时宜的的束缚，还要在宏观上监督。“适当减负”要求领导科学规划、统筹协调。“创新评价”要求对中层的考核讲情怀，体现劳有所获（外出培训、评优评先等方面给予倾斜），教学中一视同仁，竞争合作。“学会共情”要求换位思考、主动分担，何丽华副校长就是一个很能共情的领导，愿意共情，能站在下属的角度解决急难愁盼的问题。
（清远市特殊教育学校 王春艳）
躬身细耕，铸就精彩
学校工作有专门项目和长期项目。作为中层，如何开展这两个项目的工作呢？我是这样做的：
专项工作的推动有规划重品质
学校的信息技术分享会推选六位青年教师参加。我根据平时对老师的特长了解，结合全体教师的需求，给六位老师指定了主题，并从技术层面对他们的分享内容进行指导，并组织试讲演练，最后在全体教师面前呈现一场精彩分享。这个过程是对青年教师的一个能力提升。
在典型课例建设阶段，将信息技术应用于特教课堂是一个难点，于是我带着技术骨干指导每个备课组的课例建设，在课例拍摄完成的后期阶段，对视频文件和文案逐一指导和审核，确保每个课例的质量。
长期项目的发展立目标建团队
我们学校的学生排舞工作，主要是讲选人用人和团队组建及发展。
2020年，我开始负责智障学生的排舞工作。从种子教师的契机，到尝试开展，到培训教练储备师资、承担中华全国体育基金会的特教排舞公益行活动，到参加国赛，获得先进单位等经历发展壮大，今年加入青年教师群体，开展教师组和师生组项目，我们每个阶段都有新突破。
这个活动为教师搭建了良好的发展平台，给她们机会尝试和锻炼，帮助他们建立起特殊教育教师的职业认同感和成就感，建设积极向上的团队。
（佛山市顺德区启智特殊学校 罗青）
我的中层初体验
本学期，有幸成为学校的一名中层。面对新的岗位，忧心忡忡而又充满期待。如何规范教师们的常规工作？如何创新教学？如何处理与教师之间的人际关系……疑惑与迷茫充斥着我的脑海。一学期过去，从焦虑时的迷茫，走向成长的惊喜。
一、明确自我定位，积极有效沟通
我担任教导处副主任分管学前部教学管理工作。入职后，陌生的一切让我焦虑不堪。教师分工，看似简单的活，实操起来困难重重。调整分工，处理超课时，要与组长及教师商量协调，如果有些老师对分工任务不理解，还要作解释或者调整。当制度遭遇挑战的时候，中层该如何应对？我对提出意见的老师，多倾听，礼待人，理服人，消除分歧，互相信任。积极沟通，让我重新思考：怎么把一件事做好？
二、坚定价值引领，凝聚共同力量
办一所让人尊敬的温暖学校，是我校的办学理念。上任之初，我一直在想如何提高学前部教师团队的凝聚力，共同践行我校温暖校园办学愿景的理念。通过创造仪式感、开展科研和营造氛围来建设温暖团队。
创造仪式感 上学期，给两位教师制作专属生日海报、师生共唱一首生日歌，齐品一块甜蜜蛋糕；给如愿以偿评上高级职称的李老师制作纪念海报，制作短视频共庆这一高光时刻。
开展科研 康复组全体参与省级重点课题《学前智障儿童健康体适能课程建设实践研究》研究过程，每周会议研讨，各人承担讲座，分享成功经验。集团队力量开展教科研，不但提升了教师个人的业务能力，更促进了部门特色课程的发展，增强了团队凝聚力。
营造氛围 开展丰富的团建活动，营造良好的工作氛围，促进彼此感情，让彼此互相认可，有集体认同感，充分发挥团队作用，可以使得大家朝着统一的目标前进，工作更高效，提升教师团队专业素，为部门发展蓄势赋能。
三、保持学习热情，知不足更要不知足
“头脑准备不足，就看不见伸向您的机会之手。”作为一名新上任的青年中层，深知自己的专业知识储备与管理经验不足。我正视缺点，正视自己，积极对待，不断优化自身。
陈校长多次提醒要“专业自信”，通过多读书、多请教、多学习、取人之长、来补己之短。知不足，是提高自身的必经之路。
时代在发展，特教理念也在与日剧新，作为一名青年中层管理者，“不知足”是必不可少的成长条件。善于发现和适应身边新生事物，开拓教学新领域、取得新成就。只有不知足，才会付出持之以恒的努力，才会坚持不懈地攀登一个又一个高峰；要想胜任中层工作，一定要“治我”，做个有思想的人。
（佛山市启聪学校 张磊）
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编辑：张 磊
审核：芦松敏
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