从2013年到现在，教育部相继出台的《义务教育学校校长专业标准》《普通高中校长专业标准》《中等职业学校校长专业标准》《幼儿园园长专业标准》等文件，对校长的要求都有“规划学校（幼儿园）发展”这一内容，阐释的标准大致是：掌握学校发展规划制定、实施与测评的理论、方法与技术；诊断学校发展现状，及时发现和研究分析学校发展面临的主要问题；组织社区、家长、教师、学生多方参与制订学校发展规划，确立学校中长期发展目标；落实学校发展规划，制订学年、学期工作计划，指导教职工制定具体行动方案，并提供人、财、物等条件支持；监测学校发展规划的实施，根据实施情况修正学校发展规划，调整工作计划，完善行动方案。
作为校长，如何达到国家提出的这一专业标准？如下内容可供参考。
一、学校发展规划
(一)学校发展
学校发展主要指学校在原有基础上有所提升。从发展主体看，学校发展包括学生发展、教师发展、学校领导发展等；从发展具体内容看，学校发展包括学校硬件与软件发展，硬件发展主要是教学设施的更新与提高、校园建筑的建设等，软件发展主要有学生与教职员工素质的提高、学校形象的提升、学校品牌的树立与扩张、校园文化的建设等；从发展方式看，学校发展包括规模与内涵发展；从发展性质看，学校发展有渐进式与跨越式发展；等等。
(二)学校发展规划的历史背景
学校发展规划，又可称为学校蓝图、学校远景计划、学校战略规划、学校设计等。是于20世纪80年代中期兴起于英国，通过制定和实施《学校发展规划》的过程以实现学校教育发展和提高的政府间接管理学校的方式。
英国哈格里夫((D. H. Hargreaves)和霍普金斯（ Hopkins)是较早明确而又系统提出“学校发展规划”(school development planning, 简称SDP)这一概念的学者。目前，国外学校发展规划研究主要集中于英国、印度、澳大利亚、美国和加拿大等。
SDP项目对学校发展规划的解释是：通过学校共同体成员的努力，系统分析学校的原有基础及学校所处的环境，发现学校的优先发展项目，确定学校的发展方向和教育目标，促使学校挖掘自身的潜在资源，按照自己的价值观，提高学校的管理效能，最终提高学校的教育质量。
20世纪80年代，我国首次引进“学校发展计划”的概念。1999年，上海市与美国合作进行高效能学校：用测量改进管理的后续研究。同年，市教委与英国文化委员会合作，引进“学校发展计划”项目，在一些中小学开展实验研究。上海的学校发展规划成为评审活动的重要内容的经验在全国得到推广。
2001年，在联合国儿童基金会支持下，教育部正式引进学校发展规划项目，并在甘肃等13个西部省区开展中小学校长培训试点，相关的理论研究与实践工作也随之启动。
学校发展规划现已成为国际教育界的研究热点，成为中小学学校管理领域普遍采用的一种管理工具。学校发展规划的推广和应用，将对提高我国中小学的办学水平和学校管理效能产生积极的影响。
（三）学校发展规划的类型
1.长期和中短期规划。从学校发展规划的时间来划分，有长期规划和中短期规划两种。一般情况下，5年以上的规划为长期规划，4年以下的为中短期规划。
2.综合和专项规划。从学校发展规划的内容来划分，有综合规划和专项规划两种。综合规划，也常被称为总体规划，是学校发展的全方位的规划；专项规划，是与综合规划相对应的各级各类学校发展的专门性规划，例如体育发展规划、教师发展规划等。
3.落实性和原创性规划。从学校发展规划的动因来划分，有落实性规划和原创性规划两种。落实性规划，是为贯彻落实上级规划精神，下一级要在上一级规划的基础上制定出具有本地特色的地方性规划；原创性规划，是与落实性规划相对应的，没有上级明确指令而根据地方发展需要制定的规划，例如关于选修课程的发展规划、关于校本课程的发展规划、关于音体美特色学校的发展规划等。
4.战略型和操作型规划。以学校发展规划性质为标准来划分，有战略型规划和操作型规划。战略型规划包括对学校基本情况的回顾和战略分析；确定学校愿景，使命和目标；为达到目标选择战略。战略型规划是做正确的事情，目标、变化、发展是它的组成因素。
操作型规划是从战略型规划中“生长”出来的，是战略型规划的后续与执行部分，是上边所说的“落实性规划”。可以根据现实环境的变化和发展，具体地选择适宜于环境的多样的操作方式。操作型规划包括从战略分析中得来的具体的、主要考虑的因素；使命陈述；重要的目标列举；被选出来的为达到每个目标的战略；对成员的责任分配；资源分配。操作型规划是把事情做对，操作、实施、结果是它的组成因素。
（四）学校发展规划的功能
1.指向性。规划是全面而长远的发展计划，在一定时期内，规划是学校各种活动、行为所要达到的境界和标准，是学校各项行动的航标。科学而符合实际的规划，具有极大号召力，能使全校师生员工，朝着规划所指向的目标而奋斗，并能够鼓舞士气，增强凝聚力，提高学校工作的效率和效益。
2.可控性。规划制定并为群众所理解和认同后，校长就可以根据规划中所制定的目标，调动各种积极因素，努力实现预定目标。同时，在实现目标的过程中，还要尽力排除各种干扰，纠正偏离目标的各种行为，抑制不符合目标的其它需要。所以，它对有效调控师生员工的行动方式具有积极作用。
3.激励性。当师生员工行动遇到障碍时，规划中的目标可以给人克服困难的力量；当行动较为顺利时，规划中的目标又可以给人鼓舞，增添人们行动的热情和信心；当全校师生员工看到鲜明、具体的目标，并感受着目标的一步一步实现，就会形成强烈的动向感。
4.可衡性。正确而切合实际的规划目标，既是各项管理工作的出发点，又是终结点，因而它是人们检验和衡量各项工作成效的尺度。校长通常根据既定的目标要求检查工作的达成度，使精心设计的学校发展蓝图变成客观现实。工作好坏、质量高低的评价，不是来自主观和感觉，而是以是否完成规划中目标的客观实际为依据。规划的可衡性，还体现在学校里的各个部门能根据规划要求衡量各自工作的成效。
5.发展性。校本发展是一种重视学校自身力量和学校自身发展的教育观念。它主张在政府宏观指导和积极参与下，学校自主办学和自主发展。在校本发展的理念下，学校规划的制定要充分发挥学校的主动性和能动性，需要学校从自己的优势和弱势中寻求变革，在大量的比较参照中重新定位，制定科学可行、符合实际的行动纲领，并实事求是地去操作实践。
（五）学校发展规划与学校发展方案
学校发展规划不是学校发展方案。规划产生于解决问题的需要，但要想使规划解决问题,并不取决于方案本身的操作性，而在于规划过程中形成清晰的理念、战略和对策以及在此基础上实现学校工作的持续改进。发展规划的使命在于“预先处理”未来发展的不确定性，通过理性思维探索各种发展的可能性并做出正确的选择，由此促进学校发展。在环境急剧变化与组织持续改进而难以寻求确切答案的时代，学校发展的规划过程的意义远远超出发展规划方案本身的意义。
从制定学校发展规划的最终目的来看，看重的是“规划学校发展”的过程以及通过这个过程对学校发展产生的促进作用。学校发展规划不是发展方案文本，而是“过程”，即关于学校发展的选择与思考过程、努力达成预期设想的管理过程、不断探索与反思学校潜能开发策略的学习过程、持续改进教育质量的行动过程、进行校本研修和学校团队建设的过程、规避学校发展风险和建设学校品牌的过程。（未完待续）
联系客服
