“人人心中有目标，人人肩上有任务“，员工各司其职又紧密配合，目标清晰，行动步调一致，团结高效，这是每一个企业的理想。实现这样的理想，首先要有一致的目标，这样的目标在连载的前三篇中有系统的论述，是从企业愿景到使命到价值观的层层丰富细化，也是从业务战略到职能战略再到实现路径的层层分解。但问题是，所有的目标都需要通过员工的实际工作来实现，如何将员工的行动和公司战略目标链接在一起？这是战略落地和绩效体系中的关键环节。
分解的难点，是个人目标、部门目标和组织目标并不是一一对应，一般是多个个人目标对应某一部门目标，多个部门目标对应一个组织目标。在分解时需要一一理顺子目标和组织目标间的关系，还要理顺子目标之间的关系。举个例子：某公司确定年度利润总额目标为1000万元，这个目标是组织短期目标之一。利润总额=收入-成本，利润总额的目标往下分解为收入目标和成本目标。收入目标继续分解为产品A收入、产品B收入、产品C收入等；成本目标分解为采购成本、生产成本、营销成本、管理成本等。产品A的收入还可以进一步分解为A1员工销售额（或A部门销售额）、A2员工销售额、A3员工销售额等；而各项成本，有可能无法分解到具体的员工。子目标与组织目标间的关系：A员工（或A部门）销售额之和等于A产品销售额；A产品、B产品等产品销售额之和等于销售额（收入）；员工各项活动产生成本之和为总成本，采购、生产、营销、管理等成本之和为总成本。由此得出，有的指标可以层层分解至员工，逻辑很清晰。有的指标分解到某个层级（比如说部门）就无法再往下分解了，是上有下无的指标。而有的指标是下有上无的指标。所以做绩效的时候，不能将所有指标层层往下分解，不能所有指标都考核，要选择最能代表80%以上业绩的20%的指标，关键业绩指标。
如何来选取支撑组织目标的关键业绩指标？通过分析组织目标的关键支撑要素，找出主要的指标，再从这些指标中来选择。在层层分解的时候，还是要遵循一定的逻辑框架，比如经典的BSC，是很有效的绩效指标层层分析分解的工具。
财务层面的指标：例如利润指标分解，不是简单根据各BU情况分解出利润额下达，而是在进行合理的全面预算的基础上，将利润目标转化为内部利润目标，要将收入和成本中的非BU控制部分剔除后，再将内部利润额目标分解到BU，下达合理的目标，所谓合理，指能被BU控制的因素，才能下达为其指标。但对于BU而言，只有利润目标是不行的，要根据预算情况，将内部利润目标转化为收入和成本目标，下达营业收入和营销成本、部门管理成本的综合控制指标。BU则根据人员配置的层次和数量，经过合理测算后，再将营业额目标和营销费用、管理费用目标下达给每一个员工，每一个层级员工的营业额目标是可以分解出具体数额的，但是成本目标不一定能测算分解到每一个员工，只能分解到费用项目，这个时候下达给员工的目标，是与具体工作项目挂钩的单项目标，比如电话费占销售额比例，单次营销活动的总支出等。部门下达给员工的目标，既要体现岗位职责的分工，更加要体现团队作战的协作。员工则要用行动计划，将部门下达的目标分解为具体的工作行动。
客户层面指标分解：客户层面指标，是支撑财务指标最直接的指标，最终会反映到营业额（收入方面）。如客户满意度，客户投诉率。这些指标下达给销售部门，那他们一定觉得冤死！例如客户不满意的原因多种多样，有的确实因为对销售服务不满意，但是大多数确实产品质量问题、功能问题、性价比问题。所以客户层面的指标，一定分解到多个部门，设计部门对产品的功能负责、生产和质检部门对产品的质量负责、售后服务部门对售后服务满意度负责。这么散的指标如何设置才合理，考验对指标工具运用理解是否透彻。比如质量指标，一般可以设计为反向指标倒扣指标或者否决性指标，可以不占部门指标权重，但一旦出现就要倒扣分，或直接对评定为前面的等级进行否决。比如客户的有效投诉，查明是某一部门责任或某几个部门责任后，出现多少次就进行否决，这样设计，部门就知道这行问题不是数量问题，是性质问题，是不能犯和犯不起的错误。这样能较好推动部门间协同一致，共同做好客户服务，因为最后你做不好会影响到大家，他做不好会影响到你，每个部门只有密切配合，共同来做好这些工作。否决性指标当然就容易分解到个人，对个人，哪些是不能犯的错误，就设置成否决性指标。
内部流程：内部流程的改善，主要是从成本的角度考虑的，是成本的降低。流程的改进一般都是主观的，如何进行定量化的衡量？理论上可以通过转化为时间成本来核算，内部效率的提升，节约了时间，降低了机会成本。比如办公室负责组织会议，以前每开一次总经理办公会，一个会议议题平均要消耗1个小时的时间，假设公司有3个高管、10个中层参会，高管每人每小时人工成本300元，中层每人每小时人工成本150元，每个议题的时间成本为2400元。指标设置为每个议题的平均时间成本降低为2000元，办公室需要将会议效率提高16.7%，会议时间缩短1/6。这样的指标是可统计、可量化的，对公司降低成本有切实效果的，办公室需要采取多项措施，包括提前发布议题及内容，提前征求和统一意见等工作，来提高会议效率。比如采购部门，以前采购某零部件周期为1个月，这导致生产部门需要提高库存水平来应对不确定性，现在要求采购部门提高采购效率，不要设置什么平均采购天数之类的指标，因为那样设置，无法将采购和库存成本链接在一起。可以直接考核采购部门“库存成本”的数额，当然同时也要考核生产部门，因为这一指标由他们两个部门共同控制，缺一不可。成本的数额直接分解到员工是可以的，谁主要负责某些品类的采购，这些品类的库存成本指标就直接下达给相应的员工。
学习与成长指标：这类指标就更加主观，难以量化。更难分解，因为把这类指标分解给人力资源部门，他们会觉得很委屈，因为人才培养职能虽然在人力资源部门，但是实际培养人才的任务由各部门自己承担。各部门如果不重视，人力资源部门根本完不成目标。这个时候就要分开来下达指标，人力资源部门负责组织制定人才的标准，提供人才培养平台机制，监督完成人才测评和产出，各部门（BU）负责本单位和关联单位相关人才的培养。分解这一指标的基础，是对公司的人才进行细致的盘点，对照人才标准，提出量化的员工能力提升规划，对照规划，分别下达给各个部门，对人力资源部门采用人才结构的综合性指标。例如：某生产型企业发现目前公司大量人在后勤行政岗位，后勤行政人员占比达到20%，后倾行政综合人工成本占25%严重不符合生产型企业特点，这时给人力资源部下达一个指标：后倾行政人员占比降低至15%，后倾行政综合人工成本降低至18%.这样的指标又分解至各部门负责人和人事管理人员，只要指标值是合理的，到年底一定完成。
在分解指标时，有一些原则是必须遵循的：
1、部门和员工不能控制和施加影响的指标，不能作为考核该部门的指标。如果你给人力资源部门设置挂钩销售额指标，他一定痛苦得要死，因为就算他把营销部门员工配置到最顶尖，销售业绩好不好还是不受他控制，他对销售额的影响力也小得可怜。
2、子目标在逻辑上要能涵盖上一层级的目标。比如销售额，不能每个员工的销售额之和小于总销售额目标，各块成本之和也不能大于公司总成本。
3、横向关联指标考核要体现部门对该指标的作用和价值。比如考核后勤行政人员占比，如果只考核人力资源部门或者只考核BU，都是不科学的，对于人力资源部门，这是核心指标之一，对于其他部门，可以设置为辅助指标，或者倒扣指标。
4、综合运用关键业绩指标、倒扣指标、否决指标，对部门和员工形成综合的考核体系，部门自身需要相对独立完成的，设计为关键业绩指标，需要配合其他部门完成的，设置为倒扣指标，多部门综合协调且对公司整体目标有重大影响，又没办法设置为某一部门关键业绩指标的指标，设计为否决性指标。
5、需要各部门和员工充分沟通，对指标达成一致认同，对指标操作的细节要明确相应的规则。指标分解的过程，实质的作用，是进行目标的沟通和校正，达到统一思想，找出流程中浪费和内耗，形成步调一致的行动计划和相互支持的工作措施，共同推动目标的实现。
6、高管要统筹协调客观评估指标体系，中层干部需要站在全公司高度去理解指标间的关系。这一点是达成一致的前提，否则指标分解过程会相当痛苦，成为一个内部争夺资源和战争，每个部门都想设置有利于自己的指标，都想独占好的政策资源，如果是这样来谈绩效分解，最终的妥协会是一个怪物，如果公司决策层强势，就会定得高高在上，够不着，然后所有人都看着这个目标笑，开始准备换工作；如果中层强势，就会确定一个相对较容易实现的目标，然后所有人都看着目标笑，就是不干活，因为太容易实现。
以指标体系为核心的绩效考核，既不像某些时髦激进的观点认为是无价值的，也不像某些极力张扬观点认为是万能的。指标为核心的考核体系，有它的适用范围、相应功能、价值和局限性。就像人去体检，有1000项指标，有的人今天检查1000项指标都合格，但明天就猝死了。有的人有100项指标不合格，但健康的活了很多年。指标的作用在于衡量今天，不在于预测明天，这是指标的局限所在，指标的值也是动态的，是主观的，这是它使用时难以落地的原因。同样的，一架战斗机飞行的好不好，飞行员还得靠指标去判断，所以还是要应用好指标考核的体系。
【作者简介】（
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MBA、一级人力资源管理师、经济师、PTT国际职业讲师，法律职业资格。11年HR从业经历，曾在上市公司（大型国企）担任人力资源主管、经理8年，从事咨询工作2年，担任上市公司大型项目咨询项目经理。自主开发人力资源、企业管理类多门课程。
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