一切从实际出发定薪酬

薪酬，谈起来是员工的期盼、老板的成本、HR眼中的烫手山芋，拿不稳却也丢不掉。而老板设计出的总薪酬成本，这句话马上跳入我的脑海，能否与之前的年度、月度薪酬形成正向引导，直白讲就是有没有HOLD住目前所有员工的收入。如果有，那题主很幸运，我们将接下去讨论薪酬方案的问题；如果没有，抱歉，似乎这个命题却直接跳进了员工关系或是法律条款。好吧，也许平时我们的工作太辛苦了，老板也不好再过度为难我们，薪酬与去年相同，无变化。怎么做？

　　1、对比数据。

　　虽说成立时间不长，但目前依据题目，应该也有一些薪酬数据可用来参考，在此特别注意：只是参考，切不可生搬硬套。老板自己做了总薪酬成本预估，很显然他对目前的情况十分不满，另一方面也希望引起目前部门管理者对于这个问题的关注，而更多的方面希望HR可以举起“按劳分配、多劳多得“的标尺，为企业和员工划定出一个本阶段期望的薪酬。

　　其实做薪酬或者说作HR的大家都十分清楚，薪酬的趋势一般都是只涨不降，员工的心声可能是“如果你也动我的薪资，我可能就得跟你拼命”。实现！但是还得做。

　　根据之前发薪的情况，列明各部门人员数量、工资成本、其他员工类支出，这三类主要的人员支出；再来看企业盈利情况，刚成立的公司可能还没有盈利，那就跳过直接看老板制定的总成本。心中一直要有这样的观念，不仅要保证员工工资，还要让有能力的员工得到更多的收入，用HR的方法为企业留住合适的人才。方法两个：

　　1）调整工资结构，将原来的总额拆出基本工资、绩效工资、员工补助等，尝试用绩效结果激励员工；

　　2）除保证正常工资外，其他部分做为奖金包，按季度发放，这似乎有点像选择长期投资还是注重短期收益的问题。

　　而这两个方法都需要注意有理有据，按法律流程：员工大会讨论---制定相应规则---员工确认或公示---形成公司制度，缺一不可。方法可在企业内网通知、也可在公司醒目处张贴、还可通过全员邮件发送，总之确保人人必知。特别对于无态度的员工，默默备注“若XX个工作日后，无反馈，将视为同意”，有些小手段，还是需要小小搞一下。

　　2、战略定薪

　　人力资源的各项工作实时都在围绕着公司战略进行，而公司战略与经营战略直接影响着利润的获得，进而一定会影响企业的用工情况，所以，根据公司战略分析如下：

　　由于对建材行业不是十分了解，但从企业发展现状分析应处于成长时期且宜采用成本领先型的竞争战略，那么对应的人力资源战略中的薪酬部分则采用提高浮动薪酬和奖金，对于薪酬结构的调整，按照目标老板给定的薪酬总量与之前对比数据，拆出固定薪资部分（依据分别为当地最低工资标准或行业最低工资），而另外部分计入浮动薪资，凡是员工超额完成工作量的将给予更高的奖金，既鼓励员工自发提高工作效率或业绩，又可能从成本上做到按预算分配，我想这应该是老板的目的吧。

　　3、能者多得

　　初创型的公司最需要的就是员工不计辛劳的工作，但就算有十二分的工作热情，收保障仍为最大的工作动力，所以对于能者不能多得的思路就是耍流氓。所以既定的薪酬总额下，那么就有可能损失掉部分员工的利益，特别是混日子的人。所以，从工作流程上建议，梳理一下整个公司的人效，按超额奖励的思路，超则重赏，不达标则只解决温饱，用最直接的方式来改变现有的不患寡而患不均的薪酬原则。

　　但是，由此带来的问题也需要引起重视，比如类末位淘汰的思路可能引起部分员工不满，或解雇或辞退，其中的法律问题如何最小限度的避免；有能力者可能因过度重视而骄躁自大，如何正面引导而不影响业务的发展；而人员的流失可能会需要更多的人才储备，渠道在哪里，行业人才如何挖掘等。

　　总之，薪酬是企业与员工间最敏感的问题，个人建议在制定任何方案前请提前向老板报备，切不可自行处理。否则，后果真得很严重。