这家公司每年都有几千万的营业额，为什么会亏损呢？
经过深入的沟通和调研，发现主要有2个原因：
一、产品毛利非常低，几乎为零毛利
家电行业因受国美、苏宁和电商影响，同质性太强，竞争非常大，每台家电销售账面几乎为0毛利，主要靠政策和返点实现少量的盈利；
二、企业负担重：人效低、人工成本高
（1）管理者和二线岗位员工几乎是固定工资；
（2）销售员采用的是传统的“底薪+提成”，底薪也高于同行许多，销售员平均底薪为2400元；
（3）全公司固定的平均工资就达3800元，也就说公司无论是否有盈利，每月员工工资开支就要将近30万；
三、员工积极性差：后勤怠工严重，销售员工动力不足
（1）办公室共10人
运营经理1人
会计2人
文员1人
商务2人（对接厂家系统、对单等）
业务助理2人
库管对接1人
行政人事1人
最重要的是，每个办公室二线员工每天工作量不足3小时；
（2）销售员工动力不足原因有两点
1）底薪较高，提成比率较低，所以销售员销售积极性不高，
2）因为是“底薪+营业额提成”模式，所以员工销售时只管数量不管质量，大家普遍没有毛利意识，每次销售时都能找到诸多理由要求公司要进行低价销售！
面对以上问题，我们做出了以下调整:
1、确认目标
2016目标全公司只有一个目标，那就是要止损盈利；
2、调整激励
（1）药方一：KSF薪酬绩效模式
所有管理者采用KSF宽带薪酬方式，根据2016年的战略目标，找出每个管理者相应指标和激励方式，通过利益的趋同，让所有管理者和企业目标是一致的——止损盈利；
（2）药方二：销售员多元化激励
1）全部销售人员底薪下降50%，增加毛利提成，根据台阶进行提成，最高达分配达50%；
2）设定月度、季度、年度目标激励；
3）采用小湿股分配法：让掏钱入伙，一起完成年度毛利润目标，一起分享成果；
3、减员增效，采用PPV量化薪酬，直接下移企业保本点（本文重点）
关于二线员工，我们发现严重人效浪费，因为当初每一个员工在招聘回来的时候都是根据岗位需求来招聘的，因为是定岗定编，所以每个员工都只做份内的事情。
我们决定打破传统的做法，不以岗用人，而是以工作量来用人！
方案：我们对二线基层员工设计了PPV量化薪酬模式，将9个二线员工的全部工作都罗列出来，并且根据市场（内部）进行全部定价，结果我们惊讶地发现：
9个人的全部工作按定价法只需要支付10890元
原来我们给9个人每月支付工资总合计为33895元
相当于企业每月人工成本浪费至少在23005元（还未包括社保、福利）
我们再根据时间分配法则，发现原来9个人的工作只需要2个人即可，所以我们决定优化7个人，进行转岗处理。
以上方案，在我们的支持下，通过沟通、宣导，2016年正式实施以上薪酬绩效方式，快速的提升了企业的人效和销售员工的积极性，直接下移了企业的保本点。
面对市场环境不好时，企业一定要减负前进，只有减负才有资本和竞争对手对抗，才能谈到基业长青。
每个月到企业都辅导绩效变革，我发现，很多企业因为定岗定编，所以都有严重的人效浪费问题，人效浪费大，哪里有能力给员工加薪呢，不能给员工高薪，又哪里能找到优秀的人才呢？
本来是“工作越多，才要员工越多”，结果却是”因为员工太多，导致工作越来越多”！古人云：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝，看来是确实存在的。
看看，马云是怎么提升人效的？
2011年，阿里的HR从所有部门要招聘计划，各个项目部、事业部提计划，数据报过来，马云惊呆了，所有部门加起来总共要招聘12000人，结果马云说2011年我们最多招2000人，将12000人的计划直接砍掉，他说人多了反而坏事。
2012年，阿里招聘计划又是2000人，马云又砍，说今年最多招500人。
到2014年，仅仅招了200人，2015年更惨，2015年马云直接说公司不加一个人，走一个才可以增加一个，不走人就不招人。
今天的时代，不是人口红利的时代，而是人效的时代，没有科学有效的分配激励机制，人效的浪费将会是企业最大的隐性浪费，这个问题也是企业主们应该马上需要解决问题！
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文章来源：企业绩效研究（ID：jx138888）
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